[목 차]
Prologue
창업 초기라면 다른 생각할 겨를이 없다
성장 단계 - 몰라서 못 하는 것이라면
성장 단계 - 알아도 안 하는 것이라면
1장 스케일업 경영자의 일
어디에 집중할 것인가
아이러브스쿨은 왜 잊혀졌는가 / 기업의 성장과 필요한 역량 / 누구나 시작은 자영업자였다 / 시스템 만들기에 집중할 때
경영 의사결정의 어려움
당근과 채찍의 필요성 / 개별성과에 기반한 보상 / 하향식 목표 설정
2장 사람과 조직에 대한 관점
사람은 원래 일하는 것을 싫어한다
X이론, Y이론 유형은 정해져 있는가 / 워라밸 챙기는 MZ / 세대는 X이론 세대일까 / X이론은 잘못된 인식 / Y이론을 충족시키는 ‘적절한 조건’이 더 중요 / X, Y이론과 동기부여 이론의 결합
조직을 바라보는 관점
조직모델의 발전 방향 / 자율경영 조직은 당위적이 아니라 필요에 의한 것 / 성과주의 조직, GE / 가치지향 조직, 사우스웨스트항공 / 자율경영 조직, 셈코 / 사람에 대한 관점, 조직에 대한 관점
애자일 조직
애자일 소프트웨어 개발 선언 / 애자일 조직의 개념 / 대기업에서 애자일 조직이 어려운 이유 / 스케일업에서의 애자일 조직
3장 가치체계
기업의 존재 이유, 미션
왜 사업을 하는가 / 기업의 존재 이유
글로 쓴 미래 이미지, 비전
미래의 모습을 글로 그리다 / 현실은 미션, 비전이 혼용되어 사용 중
바람직한 신념과 태도, 핵심가치
구성원들이 함께 공유할 가치 / 유용한 핵심가치를 위한 체크 포인트 / 핵심가치 만들 때 주의할 점 / 스케일업의 핵심가치 만들기 제안 / 핵심가치의 공유와 활용
4장 성과관리
성과관리에 대한 이해
성과관리란 무엇인가 / 성과관리의 목적 명확히 하기
성과관리 방법론
과학적 관리법 / 목표와 자기관리에 의한 경영, MBO / 목효와 핵심결과, OKRs / OKRs이 보상과 연결되지 않는다는 의미 / 왜 OKRs을 활용하는가
성과관리의 아이러니
성과주의 조직의 성과관리 원리 / 우리는 성과관리의 실상을 알고 있다 / 숫자가 목표가 되면 주객이 전도된다 / 반드시 측정돼야 하는 것은 아니다
우리는 어떻게 할 것인가
조직에서 목표가 하는 진짜 역할 / 전체 목표는 핵심만 제시하라 / 방향을 제시하고 모든 정보를 제공하라 / 정기적인 피드백 미팅이 진행돼야 한다 / 가이던스를 만들고 대응해야 한다
5장 인사평가
인사평가에 대한 이해
인사팀의 중심 업무, 인사평가 / 인사평가 기본 프로세스 / 등급화, 서영화, 보상 연계
인사평가에 대한 딜레마
정확한 평가의 어려움 / 평가만큼 보상받을 수 있는가 / 등급화, 서열화의 주객전도 / 개인이 가지는 근자감 / 그래도 유지되는 인사평가
인사평가의 추세와 시도
상대평가에서 절대평가로 / 연간평가에서 상시 피드백으로 / 결과 중심에서 목적 중심으로 / 평가 중심에서 코칭 중심으로 / 상사평가에서 다면평가로 / 평가자가 취할 행동을 물어라 / 스케일업에서 적용하기
6장 보상체계
보상체계에 대한 이해
보상 전략 설계 / 보상의 유형 / 임금의 결정체계 / 연봉 산정 방식 / 인센티브에 대한 이해
가치지향 조직 관점의 보상체계
연봉에 대한 인식 재고 / 시장 가치 가늠하기 / 평가와 보상을 분리하려는 노력
자율경영 조직 관점의 보상체계
동료 피드백과 자기주도적 결정 / 인센티브는 모두가 공유 / 조직모델에 따른 보상 전략의 차이 / 스케일업에서 적용하기
7장 동기부여
구성원을 움직이는 원리
일에서 목적이 분리되다 / 성과에 따라 보상하다 / 목적 중심으로 일하다 / 목적을 달성하는 힘, 자율성
가장 확실한 동기부여는 인센티브인가
외적보상이 성취동기를 높인다 / 외적보상, 장기적으로도 유용할까 / 기존 찬반 연구에 대한 추가 논의 / 내적동기를 높이는 외적보상 설계 / 스케일업의 선택
일에서 열정 찾기
무엇이 열정을 만드는가 / 자기경영과 내적보상 / CEO와 구성원은 왜 동기 수준이 다른가 / 내적보상 지원하기
8장 조직문화
조직문화에 대한 이해
조직문화 - 늘 해왔던 자연스러운 결정과 행동 / 조직문화는 정말 중요한가
우리다움 만들기
최초의 조직문화는 CEO로부터 시작된다 / 가치체계와 실행 구조의 일관성 / CEO의 의지와 시도가 중요 / 팀 리더에 집중하라
9장 조직구조
조직구조 살펴보기
최초의 조직은 셀 조직 / 조직구조의 기본, 기능 조직 / 고객 중심적 조직, 목적 조직 / 장점만 모아보자, 하이브리드 조직 / 차라리 사람이 양쪽으로 들어가자, 매트릭스 조직 / 매트릭스 조직, 실험적으로 운영해 보기 / 매트릭스 조직 - 기능 중심에서 목적 중심으로 / 다시 셀 조직으로 / 사람과 조직에 대한 관점에 기반한 조직구조
[본 문]
비즈니스 모델을 실행하는 제대로 된 조직,
CEO가 가져야 할 관점, 그것을 실행하는 노하우
『스케일업 경영』 이 답을 내놓다!
스케일업 단계. 일하는 체계를 만들어야 하는 시점입니다. 그런 체계를 만들기 위해서는 수많은 의사결정이 필요합니다. 일관성 있는 의사결정을 하고 싶은데 대부분 처음 맞닥뜨리는 일들이라 잘 모르거나 결정하기 곤란한 것들이 많습니다. 경영자의 결정이 일관성을 갖지 못하면 조직 내에는 비효율이 늘어나고 혼란이 가중됩니다. 이런 일이 반복되면 서로 간에 신뢰를 쌓기 어려워집니다. (중략) 원칙이 필요합니다. 원칙이 있으면 일관성 있는 체계를 만들어 갈 수 있습니다.
- ‘시작하며’ 중에서
창업 초기에는 자영업으로 시작해 비즈니스 모델 검증에 집중했다면 이제는 비즈니스 모델을 실행하는 시스템 만들기에 주력해야 할 때입니다. 그것이 바로 스케일업 단계에서 할 일입니다.
- ‘1장 스케일업 경영자의 일’ 중에서
회사의 목적이 단지 돈을 버는 것이고, 구성원들의 목적도 돈을 버는 것이라면 구성원들이 우리 회사에 있어야 할 이유도 별로 없어 보입니다. 이들은 언제든지 더 많은 돈을 주는 곳으로 움직이게 될 것입니다. 하지만 현실이 꼭 그런 것만은 아닙니다. 조직이나 개인이나 돈을 버는 것 이상의 목적을 가지고 있기 때문입니다.
- ‘3장 가치체계’ 중에서
목표를 높게 설정했다고 높은 성과가 나오고, 낮게 설정했다고 낮은 성과가 나오는 것이 아닙니다. 구성원 각자가 자신의 의지를 목표에 반영할 수 있도록 하고, 리더들은 그것을 달성할 수 있도록 도와야 합니다.
- ‘4장 성과관리’ 중에서
조직구조만 기능 조직에서 셀 조직으로 바꾼다고 해서 원했던 목적대로 돌아가는 것이 아닙니다. 셀 조직이 제대로 돌아가려면 Y이론 관점에서 구성원의 자율성을 기반으로 해야 하는데 그렇지 않으면 형식만 셀 조직이 될 뿐, 그에 따른 문제만 생기고 제대로 실행되기 어렵습니다.
- ‘9장 조직구조’ 중에서
아이러브스쿨을 아십니까?
1999년 서비스 출시 1년도 안 되어 매달 100만 명씩 회원이 늘어났던 서비스. 2000년 10월에는 국내 인터넷 방문자 수 2위까지 올라갔다. 우리나라에 동창 열풍을 몰고 온 시대의 상징같은 인터넷 서비스였다. 하지만 3년을 못 가서 기울기 시작했다. 2001년 개발팀장이 작성한 ‘아이러브스쿨은 왜 잊혀졌는가’라는 22페이지짜리 비망록은 당시 상황을 잘 기술하고 있었다. 그가 내린 결론은 경영자들의 말과 행동의 불일치, 사업 목표에 대한 부재, 신구 멤버 간 갈등으로 인한 조직력 부재, 팀워크와 업무 프로세스의 부재, 책임과 권한 불균형 등 제대로 된 조직 시스템을 갖추지 못한 것이 이유였다. 인원의 증가와 함께 규모에 맞는 효율적인 조직 체계로 혁신했어야 했는데 오히려 비효율성만 높아졌다는 것이다. 그 당시의 현실을 담담하게 써 내려간 이 비방록의 내용을 보면 지금의 어느 조직도 여기에서 자유롭다고 말하기 어려울 것이다. 어느 기업이나 겪을 수 있는 경영 이슈이기 때문이다.
아이러브스쿨은 고객이 원하는, 고객을 열광시키는 엄청난 서비스였다. 하지만 제대로 스케일업(Scale-up)하지 못했다는 것은 확실하다. 사람만 채용했다고 저절로 일이 되는 게 아니다. 비망록에서 언급한 조직력, 체계, 비전, 혁신, 리더십 같은 것들은 경영의 중요한 요소들이다. 아무리 고객이 원하는 것을 만들었어도 경영이 제대로 이루어지지 못하면 사업을 감당할 수 없게 된다.
저자는 서두에서 아이러브스쿨 사례를 통해 스케일업 경영의 필요성을 제시했다. 고객이 원하는 상품을 만든 후 지속적인 고객 만족과 비즈니스로서의 성장과 확장을 위해서는 실행할 수 있는 조직이 갖추어져야 한다. 애초에 창업가들은 고객에게 가치 있는 무언가를 만들어 제공하기 위해서 창업한 것이지, 조직을 경영하기 위해서 창업하는 경우는 드물다. 필요한 사람을 채용하면 일은 저절로 될 것처럼 생각하기 마련이다. 하지만 이 부분이 제대로 되지 않으면 고객이 원하는 무언가를 만들더라도 지속 가능성을 만들어 내기가 어렵다. 저자는 바로 이 부분에 주목하여 조직 경영의 통찰을 제공하려고 한다.
1장 스케일업의 일에서는 창업기업의 성장 단계, 사업 초기와 스케일업의 차이, 스케일업에서 집중할 일을 살펴본다. 2장은 사람과 조직에 대한 관점이다. 경영 의사결정의 핵심 기준이 될 것이다. 이를 위해서는 특히 경영자가 가진 관점과 원칙이 중요하다. 사람과 조직에 대한 관점에 따라 성과관리, 인사평가, 보상체계, 조직문화 등에 대한 원칙을 세울 수 있다. 3장 가치체계는 기업이 어떤 목적을 가지고 어디로 어떻게 가려고 하는지에 대한 가이드다.
4장은 성과관리, 5장은 인사평가를 다룬다. 조직의 미션, 비전, 핵심가치 같은 가치체계가 공유되었다면 실제 구체적인 목표를 가지고 어떻게 일을 해나갈 것인지 체계를 잡아야 한다. 성과관리와 인사평가에 대한 현황 이해부터 시작해 경영자가 가지고 있는 관점에 따라 조직에 적합한 체계를 살펴본다.
6장은 보상체계, 7장은 동기부여 부분이다. 동기부여 이론을 언급할 때 보통 외적동기와 내적동기로 구분한다. 외적동기는 본연의 일 외적인 부분, 예를 들어 금전적 보상, 상벌, 승진 같은 것에 의해 동기부여되는 것을 의미한다. 내적동기는 일 외적인 보상이 아니라, 일 자체에서 오는 즐거움, 재미, 도전감, 성취감 같은 심리적 요인을 의미한다. 보상체계에 대한 이해, 적합한 보상체계, 동기부여 방법론까지 살펴본다.
8장은 조직문화, 9장은 조직구조이다. 조직문화의 중요성과 적합한 문화를 만들어 가는 방식을 알아볼 것이다. 또한 조직이 성장함에 따라 어떤 방식의 조직구조로 진화시킬 수 있는지에 대해 살펴본다. 특히 조직구조는 구조의 변화 자체가 성공 여부가 아니라, 앞에서 다루었던 모든 것들이 일관된 방향으로 정렬되어 있을 때 조직구조가 시너지를 만든다는 것을 알 수 있게 될 것이다.