스톡데일 패러독스 관점에서
모빌리티 기업은 비즈니스 모델을 혁신해야 생존 가능
모빌리티의 미래를 마냥 낙관만 할 수도 없지만 전동화(EV)를 중심으로 파괴적 혁신이 현실화되고 있는 변혁을 우리는 목도하고 있다. 이에 자동차 산업에 속한 기업들은 모빌리티 혁신에 대해 본업을 배제한 채 막연한 기대로 신규 사업 발굴에만 몰두하는 것도 금물이지만, 자동차 산업의 변혁은 돌이킬 수 없는 팩트이기에 ‘스톡데일 패러독스’의 관점을 갖고 비즈니스 모델을 혁신해 나가야 한다.
130년 전통의 내연기관 자동차,
모빌리티 패러다임으로 파괴적 혁신
모빌리티 패러다임의 핵심인 자율주행 EV는 기존 시장을 무력화시키는 혁신으로 내연기관 중심의 제품, 생태계, 시장 전반을 무력화시킨다. 첫째 자율주행 EV는 부품의 구조를 배터리 및 모터, ICT 중심으로 재편한다. 둘째, 전통적 내연기관 자동차 메이커의 강력한 무기로 고객 가치를 제공하였던 브랜드 가치, 엔진/기계 기술, 성능 등은 모빌리티 시대에서는 오히려 좌초 자산이 되며, 차량 세그먼트 및 편의사양 등에 따른 가격 및 구매결정요인은 완전히 무력화된다. 셋째, 자율주행이 레벨3부터는 운전의 주체가 인간으로부터 시스템으로 전환되면서 자동차는 더 이상 ‘Driver Focusing’가 아닌 ‘V2X 및 Space Focusing’으로 달라진다. 즉 모빌리티 시장에서는 고객, 경쟁구도, 핵심 기술, 경쟁력의 기준 등에서 새로운 게임의 법칙에 어떻게 대응하느냐에 따라 생존과 직결된다. 이에 자율주행 EV는 스마트폰과 같이 파괴되는 시장의 수가 여럿이며, 기존 내연기관 완성차 뿐만 아니라 부품 시장, IT, 서비스 시장 등 모빌리티 산업 생태계 전반에 대한 여러 시장을 완전히 파괴하는 혁신이므로 새로운 경쟁의 근간에 대한 핵심 역량을 확보해야 된다.
모빌리티 시대의 주도권 경쟁,
중국, 사우디 등 신흥국의 새로운 기회가 열린다
자율주행 EV 시대를 전환점으로 선도 국가가 되고자 하는 신흥국들이 있다. 세계 최대 자동차 시장인 중국, 그리고 역설적이게도 화석연료 시대의 최대 수혜 산유국 사우디아라비아이다. 중국은 전기차를 통해 기존 내수 시장 중심에서 유럽을 포함한 글로벌 전역으로 수출을 확대하고 있으며, BAT(Baidu, Alibaba, Tencent)를 필두로 자율주행 및 커넥티드 카에 대한 AI 기술 및 소프트웨어 기술 투자에 주력하고 있다. 전통적인 제조강국도 아니고 자동차 밸류체인도 구축되지 않은 사우디 같은 나라도 거대 자본과 기술이 결합되는 새로운 생태계를 통해 모빌리티 시장이 열리게 된다. 사우디 국부펀드(PIF)는 폭스콘(Foxconn)과 전기차 합작사 시어(Ceer)社 설립을 발표하였고, 루시드와 현대자동차는 생산 공장 설립을 추진하는 등 모빌리티 시장에 출사표를 던졌다. 또한 모빌리티 시대에서는 디지털 트윈 기술 고도화 역량이 매우 중요해진다. 메타버스 트렌드에 따라 모빌리티의 컨셉을 확장하고, 물리적 현실 세계와 가상 공간 사이의 연계성 강화에 집중해야 한다.
가치-원가 딜레마,
기업의 생존과 성장을 위한 3가지 솔루션
기업의 생존과 성장을 위해서는 가치-원가 딜레마(Value-Cost Dilemma)가 해결되어야만 한다. 기업의 생존 법칙은 ‘가격>원가’이다. 고객으로부터 받는 가격이 기업이 제품이나 서비스를 만들기 위해 투입한 원가보다는 반드시 높아야 한다는 법칙이다. 기업의 성장 법칙은 ‘가치>가격’이다. 고객이 기업의 제품이나 서비스로부터 얻는 가치가 반드시 고객이 지불하는 가격보다는 높아야 한다는 말이다.
이러한 모빌리티 시대 기업의 생존과 성장을 위한 3대 법칙은 다음과 같다. 첫째, 대량 개별화(Mass Customization) 전략으로 고객의 니즈가 다양화되고 복잡성이 높아지는 환경 하에서 맞춤화된 상품과 서비스를 대량생산을 통해 비용을 낮춰 경쟁력을 창출하는 새로운 생산, 마케팅 방식을 의미한다. 둘째, 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)을 통한 비즈니스 모델 혁신이다. 비즈니스 모델은 고객가치제안(CVP), 이익 공식, 핵심자원, 핵심 프로세스 등 4가지 요소로 구성되며, 이때 가장 중요한 고객가치제안(CVP)은 타겟 고객의 문제를 해결하는 차별화된 솔루션이 필수적이다. 이때 디지털 트랜스포메이션은 개별화된 고객의 문제를 해결하는 솔루션을 제공하면서도 원가를 낮춤으로써 가치-원가 딜레마를 해결한다. 셋째, 모빌리티 기업에게 ESG경영은 생존과 성장 관점에서 Risk Management 및 Value Creation을 위한 필연적 전략이 된다. 즉 ESG 리스크관리 측면에서 모빌리티 산업 생태계 내 B2B 비즈니스의 지속가능성을 위한 ESG대응 체계를 구축해야 한다. 또한 새로운 가치 창출(Value Creation) 측면에서 ESG 대응을 통한 지속가능성을 고려한 비즈니스 모델 혁신의 기회로 삼아 미래 성장 전략을 수립한다. 향후 ESG경영은 ESG 경영 프레임 구체화 시스템에 기반한 ESG 운영이 필요하고, 디지털 트랜스포메이션을 통한 ESG 전문 솔루션 도입을 확대하는 방향으로 추진함으로써 체계적인 밸류체인 관리로 레벨업해야 한다.
모빌리티 기업의 성장을 위한
4가지 성공 조건
첫 번째는 시장진입 타이밍(Timing of Entry)으로, 혁신 기술에 기반한 혁신적인 비즈니스 모델의 성공에는 주변 인프라의 구축 수준 및 진입 타이밍 또한 중요한 요소가 된다. 기업의 C-Level에서는 혁신 기술이나 패러다임 변화에 대해 남다른 관점 및 통찰력을 갖고 진입 타이밍을 결단하는 것이 기업의 운명을 가르게 된다. 두 번째는 배터리 및 자율주행 기반의 모빌리티 산업은 새롭게 부상하고 있는 미.중 전략적 경쟁관계 및 글로벌 지정학적 리스크에 대응하는 컴플라이언스 체계 구축이 반드시 대응 전략에 포함되어야 한다. 즉 세계는 경제적 관점에서의 글로벌 밸류체인(Globalization) 시대에서 안보적 관점에서의 우방 중심의 새로운 공급망 재편(Deglobalization) 시대로 전환되고 있으며, 이제 우리 기업들은 중국을 디리스킹(De-risking) 관점에서 새 판을 짜야 하며, 미국의 IRA뿐만 아니라 프랑스판, 일본판 IRA 등 지정학적 리스크에 유기적으로 대응 가능한 전략 수립 및 컴플라이언스 체계를 갖춰야 한다. 세 번째는 디지털 변혁을 위한 리더십이 필요하다. 트랜스포메이션을 실행하는 주체는 결국 사람이며, 디지털 시대의 리더십은 ‘사람’이 중심이 되어야 한다. 즉 CEO는 디지털 이해도를 높이고 디지털 특성에 맞는 조직을 운영하면서 비전 공유를 통해 직원의 자율성을 유도해야 한다. 사티아 나델라가 마이크로소프트의 문화를 새롭게 바꾸고 대담한 도전을 이어나갈 수 있는 원동력은 바로 디지털에 대한 통찰력, 그리고 사람과 시장, 미래에 대한‘공감(Empathy)’에 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 마지막으로 모빌리티 기술의 상용화는 윤리적 딜레마에 대한 사회적 합의 과정과 법률, 제도적 측면에서의 정립이 수반되어야 가능하게 된다. 특히 인간 운전자에서 시스템으로 운전의 주체가 변경되는 완전 자율주행 자동차는 안전에 대한 기술적 진보와 함께 법률 측면의 쟁점을 해결해야만 상용화 및 대중화의 길로 나아갈 수 있게 될 것이다.
