요즘 팀장의 리더 수업 - 함께 일하고 싶은 팀장이 되는 최소한의 기본기

★ 김경일, 이소은, 이시한, 크리스 채 강력 추천
★ 삼성전자, LG, 현대자동차, SKT 등 연 250회 기업 강연
★ EBS, MBC, tvN 등 다수 출연, 직장인들의 멘토로 활약
★ 20여 년 경력의 HRD 전문가가 알려주는 요즘 팀장을 위한 매뉴얼

“시간이 흘러도 변치 않는 리더십의 본질은 물론, 요즘 팀장에게 필요한 스킬을 갖추고 싶은 이들이 곁에 두고 필요할 때마다 펼쳐볼 수 있는 아주 요긴한 책이다.”
_ 김경일 (아주대학교 심리학과 교수)
“소통 능력, 안전감을 주는 인품, 믿음이 바탕에 자리한 관리 역량 등 저자가 이 책에서 전달하는 팀장의 다양한 자질을 보면서, 조직의 리더와 가정의 부모가 수행하는 역할의 본질이 일치함을 발견하게 된다.”
_ 이소은 (아티스트, 미국 변호사)
“HRD 전문가의 시선에서 팀장이 배워야 할 모든 것을 망라한 이 책이 기업이나 개인에게 매우 유용한 ‘팀장 교과서’가 될 것이다.“
_ 이시한 (성신여대 인재개발센터 겸임교수, 작가)
“처음 팀장이 된 사람들뿐 아니라 숙련된 팀장들도 당장 적용해 볼 수 있는 팁이 가득하다.”
_ 크리스 채 (《실리콘밸리에선 어떻게 일하나요》 저자)

《요즘 팀장의 리더 수업》은 유능한 팀장이 되기 위해 고군분투하는 팀장들과 언젠가는 팀장이 되기를 희망하는 이들에게 실용적인 지침을 제공하는 리더십 치트키 같은 책이다. 이 책의 저자 이민영은 20여 년 경력의 HRD 전문가로, 신입사원부터 팀장, 임원진에 이르기까지 직장인들의 멘토 역할을 해왔다. 삼성전자, LG, 현대자동차 등 연 250회가 넘는 기업 강연을 통해 현장의 애로점에 귀 기울여 온 저자는 그간 축적해 온 경험을 바탕으로 요즘 팀장들을 위한 명쾌한 솔루션을 제시한다. 이 책이 팀장이라는 새로운 여정에 오른 이들 혹은 더 나은 팀장이 되고자 노력하는 이들에게 막막함, 두려움, 자기 의심이라는 미로 속에서 나아갈 방향을 알려주는 나침반이 되어줄 것이다.

[목 차]

머리말

1장. 팀장이란 어떤 사람인가
팀장은 비즈니스, 피플, 셀프를 관리하는 사람이다.
팀장의 일과 팀원의 일은 다르다
일잘러가 꼭 좋은 팀장이 되는 것은 아니다
워커홀릭은 팀원들에게 부담이다
직속 상사와 전략적인 관계를 맺어라
조용한 퇴사, 나쁜 팀장이 만든다
일하고 싶은 동기를 주거나, 일할 수 있는 능력을 키워주라
인정이 참여를 이끈다
일을 잘 맡기기 위해 팀장이 해야 할 일 3가지
팀장의 피드백이 얼마나 중요한지
팀장은 외로운 자리이다
팀장의 역량을 증명하라

2장. 팀장의 역할은 무엇인가?
리더십은 구체적인 행동으로 표현되어야 한다
팀의 정체성을 만들라
팀의 감정도 습관이다
더 큰 성과를 원한다면 팀으로 움직여라
모든 팀원을 공평하게 대하라
조직 내 모든 팀과 적극적으로 소통하라
저성과자를 어떻게 관리할 것인가
성과에 대한 책임은 팀에 있다
팀장의 최우선 임무는 육성이다
모든 관리의 기본은 소통이다
비공식 네트워크를 활용하라

3장. 팀장 리더십을 갖추기 위한 실질적인 조언
어떤 팀원과 일하게 할 것인가
이직을 줄여주는 제도: 상사선택제와 ITM
실패하는 리더의 유형
성과관리를 위한 전략: KPI와 OKR
할 일이 남았는데도 퇴근하는 팀원, 애플의 DRI를 활용하라
DRI는 결국 권한위임이다
신규 입사자들의 이탈을 막는 온보딩
업무 몰입도를 높여주는 원온원
생산성을 높여주는 슬기로운 회의 방법
팀장은 팀원이 스스로 꿈을 구체화하도록 도와야 한다
‘대퇴사’를 넘어 ‘아름다운 퇴사’를 위해
업무 역량 위에 커뮤니케이션 역량이 있다

맺음말
주

[본 문]

팀장은 ‘관리자’이고 관리자의 역할은 ‘관리’이다. 팀장은 팀 관리, 팀원 관리뿐만 아니라, 자기 관리를 하는 사람이다. 이렇듯 역할의 정의가 중요하다. 배달의민족의 창업자 김봉진 의장은 창립 초기에 직원들에게 ‘좋은 회사’란 어떤 회사인지 물어보았다고 한다. 좋은 회사를 원했지만 무엇을 의미하는지 명확히 설명하기 어려웠던 것이다. 좋은 회사가 무엇인지 정의를 내리고 이를 실천하기 위함이었을 것이다. 마찬가지로 팀장 리더십을 이야기하기에 앞서 팀장의 역할이 무엇인지 정의를 내리고, 좋은 팀장은 어떤 모습이어야 하는지 알아야 한다. 좋은 회사, 좋은 팀장, 좋은 팀원 등 정의를 명확하게 세우고 시작해야 한다. 단순히 ‘능력 있는 팀장’ 같은 두루뭉술한 정의가 아니라, 조직에서 원하는 팀장의 모습이 무엇인지 구체적이고 실천적인 정의여야 한다. _ 18쪽

많은 연구에서 밝혀진 바에 따르면 ‘신뢰’를 쌓으려면 다음의 세 가지 요소가 충족되어야 한다. 첫째, 팀장과 팀원의 관계가 좋아야 한다. 상사를 신뢰하는 팀원들은 상사가 자신에게 관심을 갖고 신경 써준다고 생각했다. 둘째, 일관성이 있어야 한다. 계속해서 일관된 태도를 유지하고 약속을 꼭 지켜야 한다. 셋째, 전문 역량을 지녀야 한다. 자신의 의견이나 조언을 팀원들이 잘 따르도록 하려면 팀장은 해당 영역에서 전문가여야 한다. 나는 과연 이 세 가지 요소에 부합하는 사람인지 스스로 생각해 보자. _ 46쪽

인정을 표현하는 능력이 뛰어난 리더를 둔 직원과 그렇지 못한 리더를 둔 직원의 참여도 사이에는 큰 차이가 있었다. 인정 능력이 하위 10%에 속하는 리더와 상위 10%에 속하는 리더 밑에서 일하는 팀원들의 참여도는 각각 27%, 70%였다. 현격한 차이였다. _ 59쪽

우선 팀장과 팀원 간의 신뢰가 쌓여야 한다. 그래야 어떤 피드백을 전달해도 팀원은 이를 감정적으로 받아들이지 않게 된다. 인간은 원래 옳은 말보다는 좋아하는 사람의 말을 더 듣고 싶어 하기 때문이다. 팀원이 내 말을 잘 따르지 않는다면 팀장인 나를 신뢰하지 않아서일지도 모른다. 짧은 기간에 신뢰를 쌓기는 어렵다. 신뢰를 쌓으려면 기본적으로 팀원들의 이야기를 잘 들어줘야 한다. 듣는 가운데 신뢰가 형성된다. _ 73쪽

업무역량이 부족한 저성과자를 관리하려면 시스템적으로 본인이 저성과자임을 알 수 있도록 해야 한다. 단, 그 전에 기회는 주어야 한다. 팀원에게 요구되는 역량이 무엇인지 KSA를 잘 파악하고, 부족한 역량은 교육, 멘토링 등을 통해 향상시킨다. 일정 기간 기회를 준 후 변화된 모습을 살펴본다. 변화된 모습 혹은 변화하려는 의지가 보이지 않는다면, 해당 팀원의 갈 길을 찾아주는 것 또한 팀장의 역할이다. _ 135쪽

높은 심리적 안전감을 보이는 팀의 리더들은 다음과 같은 특징을 보였다. 무엇보다 접근이 용이했다. 언제든 만나서 이야기를 나눌 수 있었다. 그리고 스스로 실수를 인정했다. 자신이 완벽하지 않다는 점을 인정하는 것이다. 자신이 무엇을 잘못했는지 사람들의 의견을 경청했으며, 심리적 안전감을 형성해서 실수를 통해 학습하는 문화를 조성했다. 이들은 또한 끊임없이 직접적인 질문을 던져 직원들이 입을 다물고 있지 못하게 했다. 그리고 실수를 저지른 사람을 책망하기보다는 가치 있는 정보를 제공해 준 것에 대해 인정하고 감사하는 자세를 지녔다. _ 156쪽

많은 기업이 ITM(Internal Talent Marketplace)을 통해 직무를 할당하고 팀원과 관리자(팀장)를 매칭한다. ITM은 국내 기업들이 이미 활용하고 있는 사내 공모제도와 비슷하게 충원이 요구될 때 조직 내부 구성원들에게 공개적이고 균등한 고용기회를 제공하는 제도이다. 최근에는 더욱 업그레이드되어, 직원들은 자신의 신상과 경력 정보를 업로드하고 구인 정보가 있으면 데이팅 앱처럼 적합한 직무에 매칭까지 해준다. <하버드 비즈니스 리뷰>에 실린 연구 결과에 의하면 ITM을 활용하면서 업무 만족도와 적극성이 높아졌고, 이직률이 낮아졌다고 한다. 중개 과정을 단순화하고 어떤 사람과 일할지, 어떤 업무를 맡을지에 대해 팀원과 관리자가 어느 정도 제어할 수 있게 된 것이 그 이유이다. _ 184쪽