더 라스트 컴퍼니 - 실리콘밸리 천재들의 꿈을 완성하는 마지막 회사 엔비디아의 성공 원칙

우리가 주목해야 할 것은

엔비디아의 기술이 아니라

엔비디아가 일하는 방식이다!

 

국내 최초로 소개하는

엔비디아와 젠슨 황의 성공 원칙

★★★★★ 실리콘밸리에서 한국 기업이 참고해야 할 단 하나의 기업_김태용 EO 대표

★★★★★ 리더십, 혁신, 그리고 기술 진화에 대한 깊은 통찰_손재권 더밀크 대표

★★★★★ 변화를 향한 새로운 자극과 동기가 되어주는 책_황성현 코코네스쿨 대표

 

세계 최고의 인재들이 “가장 일하고 싶어 하는” 회사. 실리콘밸리 엔지니어들이 꿈꾸는 “끝까지 함께하고 싶은” 회사. 그리고 주차장에 가장 많은 슈퍼카가 주차되어 있는 회사. 가장 늦은 시간까지 회의실 불이 꺼지지 않는, 세상에서 가장 작은 대기업 ‘엔비디아’를 수식하는 문장들이다.

우리가 하루가 다르게 치솟는 엔비디아의 주가에 주목하는 사이에도 엔비디아는 AI 시대를 지배하기 위한 발걸음을 늦추지 않는다. 그리고 젠슨 황의 리더십, 엔비디아의 조직 문화와 일하는 방식은 다양한 갈등 속에서 동력을 상실해가고 있는 한국의 기업들에게 변화를 향한 새로운 자극과 동기가 되어줄 것이 분명하다. 엔비디아가 전설이 되어가는 과정을 조밀하고 생생하게 기록한 이 책이 변화의 길 위에 선 이들에게 세밀한 지도가 되어줄 것이다.

[목 차]
  

프롤로그

엔비디아의 주요 타임라인

 

1장 왜 엔비디아인가_Why NVIDIA

모든 것을 시뮬레이션하라 / 큰 그림을 향한 빌드업 / 장벽 깨기: 제1원리 사고법 / 미션이 보스다 / 하나의 구조, 하나의 팀

 

2장 지적 정직함_NVIDIA’s Keyword

혁신의 출발점은 ‘지적 정직함’ / 실패에서 배우고, 또 실패하고 배우라 / 메타인지 능력: 무엇을 알고 무엇을 모르는가

 

3장 기술 중심의 리더십_Huang’s Leadership

일은 까다롭게, 소통은 투명하게 / 위계 없애기 / 정보는 막힘없이 흘러야 한다 / 이야기는 간결하게, 우선순위 먼저! / 좋은 리더를 넘어

 

4장 황의 법칙_Huang’s Law

무어의 법칙에서 황의 법칙으로 / 빛의 속도로 대응하라: 절대속도 / 엔비디아의 성공을 이끈 ‘창업자 모드’

 

5장 뉴 카테고리를 창출하라_NVIDIA’s Core

눈앞의 시장에 집착하지 마라 / 핵심 가치가 미래를 만든다 / 뉴 카테고리: 새로운 시장을 창출하라

 

6장 메이드 인 엔비디아_NVIDIA Revolution

‘AI 가속기’ 시대가 열리다 / 카니발라이제이션: 어제의 나를 넘어서라 / 플랫폼 엔비디아 / 거대한 GPU 생태계를 창조하다

 

에필로그

감사의 글

첨고문헌

[본 문]
  

흥미로운 점은 이 레이 트레이싱 기술이 엔비디아의 새로운 성장 무기가 된 자율주행 기술 부문의 폭풍 성장에도 큰 역할을 미쳤다는 것이다. 자체 첨단 운전자 보조 시스템인 ‘오토 파일럿’을 기반으로 실제 테슬라 차량의 주행 데이터를 밀도 있게 보유한 테슬라와는 다르게 엔비디아는 자체 차량 데이터를 갖고 있지 못하다. 그럼에도 엔비디아가 짧은 시간 내에 빠르게 자율주행 기술을 고도화할 수 있었던 것은 레이 트레이싱 기술을 이용해 인공지능도 깜빡 속을 정도로 실제 차량 주행 그래픽과 영상을 만들어 차량용 AI를 학습시킨 데 있다. 차량 주행에 따른 그림자의 음영과 방향 이미지를 실시간으로 렌더링해 영상화하면서 수많은 학습 자료를 만들어 AI의 성능을 고도로 향상시켰다는 점에서 엔비디아의 ‘빌드업’ 역량을 재확인할 수 있다._26쪽

 

“세계에서 가장 작은 대기업”이라는 젠슨 황의 말은 매우 일리가 있다. 여기에 빼놓을 수 없는 것은 높은 생산성이다. 엔비디아의 직원 1인당 생산성도 압도적이다. 2024년 1월 기준 직원 1인당 매출은 200만 달러를 돌파했다. 인당 생산성이 높기로 유명한 실리콘밸리에서도 이 수치는 전무후무한 수준이다. 테크 업계 전체로 시야를 넓혀 봐도 엔비디아가 극한의 효율성을 추구하고 있다는 것이 드러나는 부분이다._38쪽

젠슨 황이 직접 조직 구조를 묘사한 바를 참고하면, 엔비디아가 구축한 조직은 엔비디아의 핵심 제품인 ‘컴퓨팅 스택’과 유사하다. 가장 아랫단에는 설계도가 있고, 그다음에는 엔비디아의 칩이 있다. 그 위에 소프트웨어가 올라간다. 그리고 그 위에는 서로 다른 기능을 하는 각 모듈이 있는데, 이 모듈들의 하나하나를 이루는 것은 바로 사람이다. 각 모듈의 기능이 잘 돌아갈 수 있도록 하는 데 가장 많은 지식을 갖고 있고, 가장 적합한 사람이 ‘PIC(주 책임자)’가 되는 구조다. 계층 구조를 넘어서 PIC들을 일종의 허브로 삼아 모든 부서와 역할이 연결되어 협업하는 신경망처럼 작동할 수 있게 한다. 각 칩마다 기반이 되는 설계도를 하나로 통일해 이를 조직 구축 방식에도 반영한 것이다._55쪽

 

사실 많은 피드백의 경우 상대가 어떻게 받아들일지 예상할 수 없는 데서 오는 불안과 자칫 선의로 한 피드백이 곡해되거나 거절을 받을 수 있다는 두려움이 장벽으로 작용한다. 이는 개개인의 입장에서는 큰 손실이 아니지만, 조직 차원에서는 애초에 직원들의 집단 지성으로 바로 잡을 수 있었던 일을 크게 키웠다는 점에서 막대한 비용이 될 수 있다. ‘지적 정직함’을 공동의 양심으로 삼은 엔비디아는 개개인이 오랜 기간 쌓아야 할 신뢰를 조직 차원에서 빠르게 형성함으로써 수많은 잠재적 손실을 예방할 수 있게 됐다. 직원 개인들도 타인의 열린 자세와 선의를 믿고 피드백을 일종의 ‘품앗이’처럼 행한다._72쪽

기업 규모에 관계없이 조직이 변화에 민첩하게 대응하고 적응력을 높이는 것이 ‘위계 줄이기’의 최대 목표다. 엔비디아 본사에는 경영진을 위한 별도의 건물이 없다. 젠슨 황 역시 정해진 사무실에 머무르며 일하기보다는 상황에 따라 여러 회의실 가운데 하나를 골라 활용하는 유목민 스타일을 선호한다. 이는 엔비디아가 최고의 기업 반열에 오른 지금도 고수하는 원칙이다.

이렇듯 젠슨 황이 유연한 조직 문화를 지향하고, 수십 명에게 직접 보고를 받는 번거로운 일을 자처하는 이유는 단 하나다. 불필요한 보고 단계, 즉 위계를 줄이기 위함이다. 실제로 젠슨 황의 보고 체계에 따라 기업을 운영한 후 조직도상으로 3~4개에 달하는 위계가 줄어드는 것 이상의 효과를 거두었다._115쪽

 

제품을 제작할 때 설계, 엔지니어링 등 공정의 앞 단계에 포진한 직원들이 절대적인 속도를 요구받아 모든 가정을 원점에서 재검토하면서 최적화를 위한 ‘간극’을 줄여간다. 이후 품질 관리, 패키징 등 후속 단계의 공정을 담당하는 직원들은 엔비디아의 시간표가 무리 없이 돌아갈 수 있도록 하는 데 모든 역량을 발휘한다. 제품을 최종적으로 선보이기로 한 데드라인이 있다면 후공정에 드는 시간은 뒤로 갈수록 촉박해지는 것이 사실이다. 하지만 이 때문에 시간표를 늦추는 일이 발생하지 않도록 미리 계획하고 여러 가지 대안을 준비하는 것도 이들이 SOL(빛의 속도)을 실행하는 방식이다._174쪽

경쟁사들이 엔비디아의 주력 제품의 성능을 따라잡기 위해 총력을 기울이고 있을 때, 엔비디아는 한 발 더 나아가 시장을 넓히면서 계속해서 ‘영토 개척’에 나서고 있다. 게임에서 앞서는 동시에 새로운 게임의 판을 짜면서 우위를 굳혀 나가는 방식이다. 새로운 방식으로, 새로운 제품에 접근하면서, 새로운 고객층을 공략해 어제의 시장보다 오늘의 시장 규모를 키운다. 대표적인 것이 AI 가속기를 넘어 ‘AI 플랫폼’이 되겠다는 구상이다._252쪽