[목 차]
옮긴이 머리말 viii
베타리더 후기 xi
추천사 xiv
실리콘밸리 프로덕트 그룹 파트너 소개 xxi
감사의 글 xxii
PART I 시작하기 전에
CHAPTER 01 이 책은 누구를 대상으로 하는가? 3
CHAPTER 02 프로덕트 오퍼레이팅 모델이란? 6
CHAPTER 03 왜 바뀌어야만 하는가? 10
CHAPTER 04 혁신의 전형적인 결말 13
CHAPTER 05 CEO의 역할 18
CHAPTER 06 혁신으로의 길라잡이 21
PART II 혁신의 정의
CHAPTER 07 제품 구현 방식의 변화 31
CHAPTER 08 문제 해결 방식의 변화 35
CHAPTER 09 우선순위 결정 방식의 변화 43
PART III 프로덕트 모델과 핵심 역량
CHAPTER 10 프로덕트 매니저 55
CHAPTER 11 프로덕트 디자이너 61
CHAPTER 12 테크 리드 64
CHAPTER 13 제품팀 리더 67
CHAPTER 14 혁신 사례: 알모세이퍼 76
PART IV 프로덕트 모델의 주요 개념
CHAPTER 15 제품팀 85
CHAPTER 16 제품 전략 93
CHAPTER 17 제품 발견 99
CHAPTER 18 제품 구현 105
CHAPTER 19 제품 문화 115
CHAPTER 20 혁신 사례: 카맥스 122
PART V 전현직자가 들려주는 혁신 사례: 트레인라인 | 존 무어
PART VI 프로덕트 모델의 실천
CHAPTER 21 고객과의 협업 145
CHAPTER 22 영업팀과의 협업 151
CHAPTER 23 프로덕트 마케팅팀과의 협업 155
CHAPTER 24 재무팀과의 협업 160
CHAPTER 25 이해관계자와의 협업 164
CHAPTER 26 경영진과의 협업 168
CHAPTER 27 혁신 사례: 짐패스 173
PART VI 전현직자가 들려주는 혁신 사례: 데이터사이트 | 크리스천 이디오디
PART VIII 혁신의 기술
CHAPTER 28 혁신의 성과 194
CHAPTER 29 혁신의 평가 196
CHAPTER 30 혁신의 기술 – 역량 211
CHAPTER 31 혁신의 기술 – 콘셉트 218
CHAPTER 32 혁신의 기술 – 적용 230
CHAPTER 33 혁신의 전파 237
CHAPTER 34 혁신에 필요한 도움 242
CHAPTER 35 혁신 사례: 데이터사이트 263
PART IX 전현직자가 들려주는 혁신 사례: 어도비 | 레아 히크먼
PART X 반론과 재반론
CHAPTER 36 고객의 반대 285
CHAPTER 37 영업팀의 반대 290
CHAPTER 38 CEO와 이사회의 반대 295
CHAPTER 39 사업팀의 반대 300
CHAPTER 40 고객지원팀의 반대 305
CHAPTER 41 마케팅팀의 반대 308
CHAPTER 42 재무팀의 반대 311
CHAPTER 43 HR/인사팀의 반대 316
CHAPTER 44 CIO의 반대 319
CHAPTER 45 PMO의 반대 321
CHAPTER 46 제품팀 내부의 반대 324
CHAPTER 47 혁신 사례: 카이저 퍼머넌트 336
PART XI 마치며
CHAPTER 48 성공적인 혁신의 단서 342
CHAPTER 49 혁신 사례: 트레인라인 349
더 알아보기 355
찾아보기 357
[본 문]
혁신에 성공하려면 그 과정은 무엇을 수반하는지, 무엇을 필요로 하는지 알 수 있어야 한다. 많은 이들이 이 과정을 도와줄 사람을 채용하면 된다고 쉽게 말하겠지만 현실은 그렇지 않다. 그럼에도 우리는 혁신이 가능하다는 확신을 심어주고자 한다. 당신이 새로운 능력을 갖출 수 있다면 기업 차원에서도 이 변화를 이끌어낼 수 있다는 걸 이해시킬 것이다. (2쪽)
프로덕트 모델에서 제품팀은 어려운 문제를 고객이 만족하면서도 사업 성장에 기여할 수 있는 방식으로 해결하여 결과적으로는 고객과 사업 모두를 위해 존재한다. 서로 다른 2가지 존재 가치는 얼핏 듣기에는 사소한 차이일 수 있으나 팀이 어떻게 일하고 기업 내 다른 조직과 어떻게 협업하는지에는 큰 차이가 있다. (50쪽)
우리가 설명하는 각 주요 개념은 프로덕트 모델 주요 원칙을 기반으로 한다. 이 프로덕트 모델 주요 원칙은 기업이 프로덕트 모델을 근간으로 시작했건 또는 전환을 해서 프로덕트 모델이 되었건 무관하게 뛰어난 디지털 제품 기업이 따르는 공통의 원칙을 모아 만들었다. 기업 규모가 크든 작든 그리고 소비자를 대상으로 하든 기업을 대상으로 하든 무관하다. 이 프로덕트 모델 주요 원칙을 이해할 수 있다면 새로운 절차, 기술 또는 역할이나 심지어는 면접 중인 채용 후보가 팀에 보탬이 될지 잠재적으로 해가 될지를 가늠할 수 있다. (82쪽)
해결해야 할 문제는 도처에 산재했다. 여행은 영감을 주어야 하지만 우리의 제품은 아직 거래에 초점이 맞춰져 있었고 영감을 주지는 못했다. 수많은 아이디어 가운데 우리는 제품 전략이 2가지 문제에 집중해야 한다는 결론을 내렸다. 이는 모바일 애플리케이션 사용성과 웹사이트의 전환율이다. 이는 모두 즉각적이면서도 극적인 결과를 가져올 수 있다는 장점이 있었다. (132쪽)
혁신은 언제 완성되는가? 어떤 면에서 뛰어난 디지털 제품 기업은 끊임없이 나아가고 있으므로 혁신을 완수했다는 말은 성립이 불가능할 것이다. 하지만 아주 중요한 기점이 한 번 발생하게 된다. 프로덕트 모델의 주요 개념 중 하나로 제품팀이 성과에 대한 책임을 진다는 것이다. 새로운 기능을 출시하는 것만으로는 충분하지 않고 제품팀은 성과를 내야만 한다. 그것이 프로덕트 모델로의 전환을 이야기할 때 정말로 유의미한 성과를 내는 것을 무척이나 강조하는 이유이기도 하다. (194쪽)
어도비는 제품 구현 방식과 출시 방식을 바꾼 것 이외에 문제 해결 방식도 바꾸어야 했다. 당시 어도비는 강력한 엔지니어 또는 디자이너 중심의 문화를 가지고 있었다. 엔지니어나 디자이너가 제품에 대한 아이디어를 구상하고 프로덕트 매니저에게 이를 제안했다. 프로덕트 매니저는 이 아이디어를 중심으로 요구사항과 해결할 문제를 정의하고 디자이너 고객들에게 어떤 가치를 줄 수 있는지를 정리했다. 시간이 흐르면서 이 뛰어난 엔지니어와 디자이너는 승진했고 엔지니어 관리직들은 프로덕트 매니저나 프로덕트 마케팅 관리직에 비해 더욱 뛰어나다는 평가를 받아왔다. (275~276쪽)
어떤 규모의 조직이건 큰 변화에 반대하는 사람은 있기 마련이다. 무언가 바뀌는 게 싫다는 이유로 변화하기를 거부하는 사람은 언제나 존재하므로 이 문제에 어떻게 대처할지에 대해서도 고민해야 한다. 하지만 더 어려운 경우는 사람들이 종종 매우 정당한 우려를 가지고 있으며, 이러한 우려가 새로운 모델에서 어떻게 해결될지 알지 못한다는 것이다. / 10부의 각 장에서는 조직 전반 그리고 심지어는 제품 조직 안팎에서 벌어지는 다양한 우려사항과 이를 어떻게 다룰 것인가에 대한 방안을 살펴본다. (284쪽)
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