조직의 혁신을 불러오는 힘 질문

새로운 패러다임의 시대,

제대로 질문하는 조직만이 살아남는다

 

이 책은 개인과 조직이 함께 성장하는 수평적 조직을 만들기 위해 무엇보다 ‘질문’이 중요하다는 점에 주목한다. 다소 불편하고 어색하더라도 서로의 의견을 확인하고 조율하기 위해 질문은 불가피하다. 불과 한두 세대 만에 세계사적으로도 유례없는 압축 성장을 경험한 우리나라는 성장의 속도만큼 세대 차이도 극심하다. 한국전쟁 후 태어나 취업난이 없었던 대신 워라밸도 없이 경제 성장의 역군으로 일한 베이비부머, 집단주의적 환경에서 자라나 급변하는 사회를 겪은 X세대, 핵가족에서 외동으로 태어나 개인 중심적이고 오프라인보다 온라인 소통이 익숙한 MZ세대는 각기 가치관도, 사고방식도 판이하다. 정해진 목표에 의문을 품지 않기보다 위에서 내려온 지시에 따라 성실히 일하는 게 미덕이던 과거의 수직적 소통 방식은 이제 더 이상 통하지 않는다. 기성세대보다 극심한 스펙 경쟁을 뚫어낸 지금의 세대는 큰 잠재력을 가지고 있지만, 납득이 되어야만 진심으로 일할 수 있기 때문이다. 이처럼 급변하는 사회에서 조직원 모두가 자발적이고 창의적으로 일하기 위해 질문은 필수적이지만 안타깝게도 우리는‘질문 후진국’이다. 세대를 막론하고 한국인은 거리낌 없이 질문하고, 활발히 의견을 주고받는 게 익숙하지 않다. 모든 조직원이 문제의식과 책임을 공유하며 자발적, 창의적으로 일하는 문화를 만들려면 어떻게 해야 할까?

 

앞으로의 조직 문화가 가야 할 방향은?

정답과 오답, 모두 역사 속에 있다!

 

우리 사회에 질문과 토론 문화가 부족하다는 문제의식에서 출발한 이 책은 누구나 쉽게 공감할 수 있는 만화의 형식을 빌려 새로운 시대의 조직 문화가 가야 할 방향을 제시한다. 먼저 잘나가던 세계적 대기업 엔론의 파멸과 대한항공 801편의 괌 추락 사건, 버마 전선에서 괴멸된 무타구치 렌야의 부대 등은 조직에서 질문이 부재할 때 벌어질 수 있는 최악의 사태다. 책에는 이러한 실패 사례뿐 아니라 바람직한 기업 문화와 질문하는 조직을 만들기 위한 다양한 노력들이 소개된다. 궤도에 오른 기업도 근본적인 질문을 다시 던져 사업 모델을 설정하고 전략을 세워나간 페이스북의 셰릴 샌드버그, 수성과 혁신 사이의 피 말리는 선택 앞에서 발상을 전환해 동업자 고든 무어에게 영감을 이끌어내는 창의적인 질문을 던졌던 인텔의 앤디 그로브, 조직에 대한 애착에 뿌리를 두고 최고의 전투력을 유지하는 데 기여하는 미합중국 해군의 작전 훈련 후 복기 토론(AAR)은 조직의 성장을 위해 바람직한 질문을 던졌던 성공적인 예시다. 이외에도 책에서는 ‘좋은 질문’과 ‘나쁜 질문’의 구분법, 개인의 상위 욕구를 충족시키기 위해 조직이 갖춰야 할 기업 문화, 서로 다른 세대가 건강하게 소통할 방법 등이 소개된다. 그럴듯한 대답은 이미 AI가 더 잘할 수 있는 오늘날, 앞으로 인간의 일은 ‘좋은 질문’을 하는 것이다. 이 책은 풍부한 사례들을 통해 우리에게 조직 문화에 대한 통찰을 제시하고, 나아가 좋은 질문을 던질 수 있게 도와줄 것이다.

[목 차]

들어가며

1장 _ 세 가지 사례

2장 _ 수직적 조직의 시대

3장 _ 이제는 왜 바뀌어야 할까?

4장 _ 어떻게, 무엇부터 바뀌어야 할까?

5장 _ 질문이 중요한 이유

6장 _ 나쁜 질문, 좋은 질문

7장 _ 질문 후진국에서 질문하는 조직 만들기

정리


[본 문]

과다한 자료를 만들어내고 자주, 그리고 오래 하는 회의 문화는 수직적 피라미드 조직의 특징이다. 모든 자료는 피라미드의 꼭대기를 위해 만들어지고, 모든 보고는 아래에서 위를 향하고 모든 질문은 위에서 아래로 흐른다. 꼭대기를 불편하게 할 수 있는 진짜 질문은 사전에 차단된다. 질문 없는 회의, 토론 없는 회의는 윗사람의 마음을 일시적으로 안정시킬 뿐이다. _90쪽, 〈수직적 조직의 시대〉

 

피라미드 꼭대기의 정보 독점은 기술의 발전으로 점차 퇴색되고 있다. 현대의 인터넷과 인공지능이 500년 전 구텐베르크 인쇄기술의 역할을 훨씬 강력히 수행하고 있는 것이다. 날이 갈수록 조직에서 계급별 정보의 비대칭성은 사라질 것이다. 그러니 조직 문화를 개선하지 않고 과거의 일방적 지시와 소통 방식을 고집한다면 점점 살아남기 힘들어질 것이다. _108~109쪽, <이제는 왜 바뀌어야 할까?>

 

건강하지 못한 조직, 투명하지 못한 조직은 자유로운 질문을 허용하지 않는다. 숨기고 싶은 게 많기 때문이다. 그 역도 성립한다. 자유롭게 질문을 허용하지 않으면 조직은 건강하지 못하고 병든다. _155쪽, <질문이 중요한 이유>

 

바라는 답이 정해져 있는 질문, 상대방의 지혜를 구하려 하지 않는 질문은 ‘닫힌 질문’이다. 닫힌 질문은 가치를 생산하지 않는다. 질문자의 의도를 위한 도구일 뿐이다. 반면 ‘열린 질문’은 진심으로 문제의 해결에 초대한다. 열린 질문은 창의성을 자극해 가치를 생산한다. _173쪽,〈나쁜 질문, 좋은 질문〉

 

모두가 혁신을 예찬한다. 성공한 경우보다 어설픈 시도로 망한 경우가 더 많을 텐데도 혁신이 예찬되는 건 실패한 사람들은 조용하고, 성공했다는 사람들은 계속 떠들어대기 때문일지도 모른다. _186쪽, <나쁜 질문, 좋은 질문>