리더의 원온원 - 조직의 성과와 팀원의 성장을 위한 1on1 소통의 기술

★★ “이 책은 실전에서 바로 통하는 ‘1on1 실무서’이다!”

★★ 김경일 교수 강력 추천

1on1(원온원)은 리더와 팀원이 정기적으로 만나 소통하는 시간을 통해 조직의 성과를 높이고, 동시에 팀원의 성장을 돕는 대화 방식이다. 최근 Z세대가 조직 내에서 중요한 세대로 자리 잡으면서 1on1은 더욱 필수적인 리더십 도구로 주목받고 있다. Z세대는 자신이 맡은 업무의 의미를 명확히 알고 싶어 하고, 공정한 피드백과 개인적인 성장을 중시한다. 따라서 리더가 이들과 효과적으로 소통하기 위해서는 1on1을 체계적으로 이해하고 활용해야 한다.

1on1은 단순한 대화를 넘어 리더십의 핵심 역할을 수행한다. 리더는 이 시간을 통해 팀원이 맡은 업무에 대한 몰입도를 높이고, 필요한 피드백을 제공하며, 장기적으로 더 나은 성과를 창출하도록 지원해야 한다. 단순히 업무의 진행 상황을 점검하는 것을 넘어, 팀원의 개인적인 상황과 고민에도 귀를 기울이며 공감하는 것이 중요하다. 1on1이 성공적으로 이루어지기 위해서는 리더가 준비된 자세로 대화에 임하고, 체계적인 방법으로 이를 실행해야 한다.

이 책은 리더가 1on1을 통해 팀원과의 관계를 강화하고, 신뢰를 기반으로 한 협력을 이끌어 내는 방법을 체계적으로 다룬다. 1on1을 처음 시작하는 리더를 위한 기본적인 실행방법부터, 이미 1on1을 하고 있지만 더 높은 수준의 대화를 원한다면 개선할 수 있는 구체적인 팁까지 제공한다. 또한 실제로 리더들이 겪는 어려운 상황과 이를 해결하는 실질적인 사례를 담아, 다양한 조직 환경에서 응용할 수 있는 유용한 가이드를 제시한다. 팀원들과 더 나은 협력을 이루고자 하는 리더들에게 이 책은 반드시 읽어야 할 ‘1on1 실무서’이다.

[목 차]

Chapter 1 ‘왜’ 1on1이 필요한가?

좋은 성과를 내기 위해

성과를 내는 팀원을 만들기 위해

팀원의 잠재력을 최대한 발휘시키기 위해

함께 성장하기 위해

소통방법을 획기적으로 혁신하기 위해

 

Chapter 2 ‘무엇을’ 1on1 해야 하는가?

성과의 의미를 알게 하라

일의 본질을 알게 하라

일의 프로세스를 알게 하라

비전을 알게 하라

업무의 진행상황을 알게 하라

효율적으로 일하게 하라

몰입할 수 있도록 내적 동기부여를 하라

성장 마인드셋을 자극하라

 

Chapter 3 ‘어떻게’ 1on1 해야 하는가?

 

1장 준비된 시작이 필요하다

사전에 아젠다를 안내하라

미팅의 빈도를 정하라

장소를 고집하지 마라

시작 전 팀원의 안부를 먼저 물어라

집중해서 논의할 사항을 언급하고 시작하라

지난번 미팅을 리뷰하라

하나라는 연대의식을 가지고 시작하라

리더의 기분과 행동을 분리하라

 

2장 원만한 관계 형성이 필요하다

미팅 분위기를 조성하라

충분히 경청하라

공감을 표현하라

팀원의 심리적 안전감을 높여라

가치관의 차이를 수용하라

관리의 시대에서 관계의 시대로 나아가라

잘할 수 있다는 확신을 심어 줘라

신뢰를 느끼게 하라

칭찬을 미루지 마라

팀원의 강점과 약점을 파악하라

과한 간섭이나 방임은 피하라

팀원이 다른 팀원을 칭찬하게 하라

Tip) 리더의 영향력을 발휘해 진행하는 1on1 꿀팁

Tip) Z세대 팀원과 1on1 할 때 꿀팁

 

3장 진정한 성과 논의가 필요하다

짧게 자주 미팅하라

리더가 성과에 집중하고 있다는 점을 알게 하라

목적과 목표를 정확히 알려 줘라

목표 달성 상태를 미리 그려 보게 하라

일의 결과물을 정의하라

인과적으로 일하고 있는지 견해를 더하라

인과적으로 일할 때 1on1을 하면 좋은 점

인과적으로 일하지 않는 1on1 유형들

효과적인 피드백을 하라

미래의 성과를 피드포워드하라

 

4장 팀원의 생각을 촉구하라

열린 질문을 하라

지시하지 말고 요청하라

‘만약에’ ‘어떻게 할까요’라고 질문하라

수첩에 기록하게 하라

팀원이 선택할 수 있다는 것을 알게 하라

 

5장 팀원의 행동을 강화하라

전체적인 조망을 해주어라

이기는 습관을 심어 줘라

팀차트를 활용하라

팀원이 집중할 수 있도록 하라

단계마다 인정하고 작은 성공을 축하하라

결과를 묻지 말고 과정을 물어라

실패를 두려워하지 않도록 하라

마무리를 잘하라

Tip) 1on1 Meeting Sheet

 

Chapter 4 1on1이 곤란할 때 이렇게 하세요

혼자만 잘하고 있다는 팀원과 1on1 할 때

열정만 있는 팀원과 1on1 할 때

연상 팀원과 1on1 할 때

팀원이 식사하면서 1on1 하자고 할 때

눈치를 살펴야 하는 팀원과 1on1 할 때

적당히 일하려는 팀원과 1on1 할 때

리더의 방식이 낡았다는 팀원과 1on1 할 때

저성과자와 1on1 할 때

존중받지 못한다는 팀원과 1on1 할 때

비대면 1on1에서 카메라를 끄자고 할 때

 

에필로그 _ 1on1을 위한 3공 리더


[본 문]

1on1은 리더와 팀원이 1:1로 대화를 나누는 비공개 만남의 시간이다. 이때 리더와 팀원은 업무적인 진척상황에 대해 이야기하며 피드백하는 것도 중요하지만, 팀원 개인의 커리어와 성장, 행복에 대한 내용까지 함께 공유해야 한다. --- p.16

 

1on1은 실질적인 코칭의 현장이다. 팀원의 다양한 이야기를 들으며 현안 문제를 함께 고민하고 해결하면서 조직의 성과와 팀원의 잠재력을 이끌어 내는 자리다. 성공하는 리더는 대부분 코치의 역할을 통해 성과를 이끌어 낸다. --- p.23

 

리더는 1on1을 통해 기존에 가지고 있던 소통방식을 완전히 변화시킬 수 있다. 수직적이고 일방적인 소통에서 수평적이고 자유로운 소통으로 바꾸는 것이다. 변화는 멀리 있는 것이 아니다. 내가 기존에 해보지 않았던 것에 도전하는 것, 새로운 것을 시도해 보는 것이 변화이다. --- p.30

 

리더는 1on1에서 팀원에게 미래의 비전(vision)을 알려주어야 한다. 비전은 장기적이고 포괄적인 내용을 담은 우리의 미래다. 비전은 조직의 방향성이나 가치관과 밀접하게 연결되어 있으며, 조직의 목적을 달성하면서 지속적으로 업무방향을 제시하는 지침 역할을 한다. --- p.41

 

1on1은 미리 빈도를 정해서 진행하는 것이 좋다. 이때 리더 는 팀원과 합의해서 일을 추진해 나가는 데 필요한 빈도를 정 하면 된다. 현업에서 팀원들과 1on1을 진행해 본 경험으로는 최소 일주일에 한 번을 추천한다. --- p.64

 

1on1을 진행하는 장소는 리더와 팀원이 집중해서 대화할 수 있는 공간이면 어디든 상관없다. 회의실이나 라운지, 카페도 좋다. 팀장의 자리도 괜찮다. 다만 팀장의 자리에서는 위계가 느껴지지 않도록 신경 써야 한다. 회의실의 경우 조사를 하는 것과 같은 딱딱한 분위기에서 진행되지 않도록 주의해야 한다. --- p.68

 

1on1에서 모든 문제를 바로 해결할 수는 없다. 리더가 즉각적으로 해결책을 제시하기보다 먼저 팀원의 이야기를 충분히 듣고 함께 해결책을 찾기 위해 노력하는 것이 중요하다. 리더가 팀원과 대화할 때 경청과 공감만 잘해도 1on1의 절반은 성공이라고 할 수 있다. --- p.98

 

1on1을 성공적으로 진행하기 위해서는 리더가 약속한 것을 철저하게 지켜야 한다. 예상치 못한 경영환경이나 내부적인 변화로 약속을 지키지 못한 경우에는 그 이유를 납득할 수 있게 설명해 주어야 한다. --- p.116

 

1on1에서 리더는 팀원의 생각을 촉구해야 한다. 그 이유는 문제해결의 주인공이 팀원이기 때문이다. 리더는 해결방안을 제시하는 것이 아니라 팀원 스스로 문제를 진단하고 해결방법을 찾도록 도와야 한다. 리더는 팀원이 문제의 원인을 찾고 성과를 낼 수 있도록 코치의 역할을 하는 것이다. --- p.177

 

1on1에서 팀차트를 활용하면 팀원의 행동을 강화하는 데 도움이 된다. 팀차트는 리더와 팀원이 함께 계획하는 것으로, 팀원의 행동을 과거부터 현재까지 점검할 뿐만 아니라 미래까지 그려 보는 데 유용하다. 이러한 팀차트는 조직과 직무의 특성에 따라 캘린더형과 3W1H형 2가지 형태로 적절하게 만들어 활용하면 좋다. --- p.202

 

리더는 신분이 아니라 역할이라는 점을 인식하자. 리더라는 역할을 신분으로 인식하면 불편하게 마련이다. 조직에서 직책 은 역할이 다른 것일 뿐이다. 리더라는 역할을 부여받은 것이지 다른 신분을 부여한 것이 아니다. --- p.242