B2B 마케팅 설계 - 10단계 프로세스로 완성하다(좋은습관시리즈 50)

TSMC 등 세계 유수의 IT 기업을 대상으로 영업 마케팅을 펼쳤던 B2B 현장의 경험과 프로세스 이야기.

저자는 매우 다양한 거래 형태를 지닌 B2B 영업 마케팅을 10단계 프로세스로 요약하고 단계별로 필요한 지식을 제시했다.

고객 서치부터 접촉과 협상, 납품 완료와 거래 유지까지.

더이상 인맥, 처세, 접대로는 통하지 않는 영업 현장의 필요 지식을 한 권에 요약했다.

수주를 딸 수 밖에 없는 마케팅 설계, 그 뒤의 수많은 이야기를 만나보자.

“교과서는 절대 말하지 못하는 B2B 영업 현장의 이야기”

TSMC, SMIC, Siltronic, 아사히글라스(현 AGC) 등

세계 유수의 IT 기업을 대상으로 영업 마케팅을 펼쳤던

지난 20여 년의 기록

 

좋은습관연구소가 제안하는 쉰 번째 습관은 "B2B 영업 마케터의 습관"입니다.

 

서점을 나가보면 B2B라고 명시된 마케팅 서적을 찾기가 매우 어렵습니다. 그 이유는 B2B 사이드가 워낙 다양한 형태의 비즈니스 모델과 거래 방식이 존재해 이를 표준화 해서 하나의 책으로 내놓기가 무척 어렵기 때문입니다.

 

저자는 B2B 고객을 두고 “합체 로봇”이라고 비유합니다. 즉 머리, 두 팔, 다리, 허리 등으로 분리되어 움직이는 로봇입니다. 회사라는 합체 로봇이지만 이를 구성하는 각 로봇은 니즈와 이해 관계 측면에서 매우 다릅니다. 이 차이를 이해하고 조율해내는 것이 영업 현장의 핵심 역량입니다.

 

저자는 총 10단계 프로세스를 제시합니다. 각 부서별로 무슨 니즈가 있고, 이를 만족하기 위해서는 어떻게 접근해야 하는지, 그 순서는 어떻게 되는지. 최종 구매 의사 결정자와 실제 사용자 사이에는 어떤 입장의 차이가 존재하며, 모두로부터 오케이 받기 위해서는 무엇을 해야 하는지, 다 된 밥에 재를 뿌리는 게이터 키퍼는 누구이며 어떻게 상대해야 하는지, 가격 인하로 치고 들어오는 경쟁사가 있음에도 거래 관계를 유지하기 위해서는 어떤 작전을 써야 하는지, 납품 제품의 불량이 발생하여 고객사의 리콜 요구와 손해 배상 요구에는 어떻게 대응해야 하는지 등 다양한 상황에서의 영업 방법과 효율적인 유통 전략을 책 속에 담았습니다.

 

고객 서치부터 접촉과 협상, 납품 완료와 거래 유지까지. B2B 마케팅 설계 뒤의 수많은 이야기를 만나보시길 바랍니다.

 

중국과 대만 한국을 오가며 TSMC를 비롯해 반도체 관련 기업을 대상으로 B2B 영업을 담당한 저자의 무용담(?)을 들을 수 있습니다.

 

이 책으로 조금이라도 현장의 고민을 덜 수 있었으면 합니다.

[목 차]

1부 - B2B와 B2C

 

1. B2B와 B2C에 대한 이해

2. B2B 프로세스의 이해: 구매자(고객사) 관점

3. B2B 프로세스 이해: 공급자(제조사) 관점

 

2부 - B2B 프로세스

 

1단계. 고객 탐색

- 환경 분석 / PEST 분석 / 산업과 적용 분야 확인 / 자사 분석 / STP 분석 / B2B 시장 크기 분석 / M/S(시장 점유율), SOW(고객사 내부 점유율) / B2B 마케팅에서의 광고 / B2B 마케팅(영업) 담당자는 ‘의사’

 

2단계. 고객 접촉

- 바잉센터(Buying center) / 구매 조직 / 고객사 담당자 / 페르소나와 공감지도 / 페르소나 활용사례 / 구매자와 판매자의 유사성 / B2B 유통 3가지 / 대리점 종류 / 대리점의 역할(B2B 공급사 입장에서) / 대리점의 역할(B2B 고객사 입장에서) / 대리점 관리

 

3단계. 고객 니즈 확인

- B2B 고객의 특징 / 구매 담당자의 개인적인 동기 / 바잉센터별 페인 포인트 / B2B 고객은 ‘아메바’ / 레퍼런스

 

4단계. 제품 개발

- 개발 사례 / 품질 사례

 

5단계. 견적 제안/가치 제안

- B2B 가치 제안 / B2B 가격 제안 / 전환 비용 / 게이트 키퍼

 

6단계. 고객사 피드백

- 가격과 A/S / 캐파와 TRM

 

7단계. 협상

- 협상 전략 / 힘의 필요성

 

8단계. 제품 테스트

- 테스트

 

9단계. 고객 주문

- 구매 유형 / 납기

 

10단계. 고객 관리

- 경쟁사의 반격 / 불량 해결

 

[본 문]

제주도에서 지하수를 채취하여 생수를 만들었습니다. 그런 다음 큰 비용을 투자하여 유통 조직을 만들고, 유명인을 섭외한 CF를 만들고, 그렇게 광고하면서 소비자의 선택을 받습니다. 판매에는 이런 방법만 있는 것은 아닙니다. 이마트나 코스트코 같은 대형 마트에 납품해 판매를 할 수도 있습니다. 이때 우리가 설득해야 할 상대는 개별 소비자가 아니라 마트의 구매 담당자입니다. 당연히 B2C와는 다른 방식의 접근이 필요합니다. 그리고 그 반대도 성립됩니다. (중략) 우리가 B2B라고 당연히 알고 있지만, 일반 고객을 대상으로 광고나 마케팅을 하는 사례가 꽤 많아졌습니다. 중요한 것은 같은 제품이라도 일반 소비자를 대상으로 한 마케팅은 좀 더 감성적이고 정성적으로 고객의 욕구를 자극해야 하고, 반면 조직과 회사를 대상으로 할 때는 조금 더 정량적이고 드라이하며 숫자로 각 담당자를 설득해야 한다는 점입니다. (26쪽)

B2B의 고객 수는 많을까요 적을까요? 일반적으로 B2C 소비자나 소매점은 수가 훨씬 더 많습니다. B2B 고객은 ‘소수’입니다. 대신 구매에 참여하는 인원이 많습니다. 공장에 설치하는 신규 장비 구입을 생각해본다면 쉽게 이해가 됩니다. 구매 담당자가 서명한다고 해서 그걸로 끝이 아닙니다. 결재를 올리면 공장으로 참조가 되고, 구매 팀장과 상무를 거쳐 재무팀으로도 참조가 되고, 다시 부사장과 사장을 거쳐야 결재가 완료됩니다. 그런 다음 물건이 도착하고 설치에 들어갑니다. 이 과정은 오랜 시간과 함께 수많은 논의와 협상을 필요로 합니다. 향후 발생할지도 모를 문제와 책임 소재 등을 명확히 혹은 불명확하게(?) 하기 위한 작업입니다. (30쪽)

B2B의 협상은 ‘계획’ 단계에서부터 고객과 경쟁사에 대해 최대한 많은 정보를 수집해야 하고, ‘대화’ 단계에서는 표면적인 요구 사항과 내면의 욕구를 빠르게 구분해야 하며, ‘제안’ 단계에서는 고객 입장에서 얻을 수 있는 가치를 정량적으로 정리해서 보여줘야 하고, ‘협약’ 단계에서는 마지막까지 자사에 유리하도록 마무리하고 계약을 신속하게 체결해야 합니다. 이러한 과정은 앞으로 공부할 내용의 전부라고 말씀드려도 될 정도로 중요한 프로세스입니다. (36쪽)

B2B 마케팅은 두 가지만 떠올리면 됩니다. 첫 번째는 ‘산업’(Industry)입니다. 보일러가 어떤 산업 분야에서 필요로 하는 물건일까요? 이 부분만 명확히 할 수 있다면 판매 전략 수립은 쉬워집니다. 보일러는 ‘건설 산업’에서 가장 많이 필요로 합 니다. 그런데 제품마다 거래하는 산업이 다양한 곳이 많습니다. 예를 들어 비료라 하더라도 고객의 산업은 ‘농업’과 ‘조경’으로 구분될 수 있고, 이들이 원하는 가치는 각각 다릅니다. (중략) 이제 두 번째 단계를 선정해야 합니다. 바로 ‘적용 분야’(Application)입니다. 보일러를 필요로 하는 건축물에는 어떤 것이 있을까요? 학교? 빌딩? 공장? 그런데 이런 공공장소로 쓰이는 빌딩은 대부분 중앙 공조 시스템을 갖고 있기 때문에 여러 대의 보일러를 필요로 하지 않습니다. 그러면 다수의 보일러가 필요한 건축물은 뭘까요? 바로 아파트입니다. 산업을 구분해서 우리 고객이 있는 산업이 어느 분야인지를 찾아보고, 그런 다음 적용 분야를 다시 구분해보면 영업해야 할 고객사가 보이기 시작합니다. (62쪽)

타겟 시장의 크기를 아는 것은 현실적인 접근 가능성을 평가하기 위해 중요합니다. 이를 통해 자원을 효과적으로 할당하고, 비즈니스 전략을 세워 수익성 높은 시장에 집중할 수 있습니다. 목표하는 B2B 시장 크기를 분석하는 방법은 TAM-SAM-SOM이 유효합니다. (71쪽)

B2B 영업에서 고객사 내부 점유율은 전략과 전술 수립에 굉장히 중요한 척도입니다. 자사 제품을 많이 사용해 점유율 이 높은 고객사에는 추가 서비스를 제공해 경쟁사인 제2, 제3의 공급사가 넘볼 수 없도록 진입 장벽을 더 높여야 합니다. 반대로 낮다면 보다 공격적인 영업으로 경쟁사의 SOW를 자사의 것으로 만들어야 합니다. 따라서 독자께서 자동차 유리 제조사 K사 영업 본부장이고, 중국 시장에서 M/S를 늘려가기 위해서라면 주요 고객사의 시장 점유율을 최소 월 단위로 확인하고(가능하다면 주 단위로까지) 실시간으로도 볼 수 있게끔 디지털 대시 보드도 걸어두어야 합니다. (76쪽)

바잉센터는 기업 곳곳에 위치한 구매 관련 담당자를 뜻합니다. 앞서도 얘기한 것처럼 B2B 구매 의사결정에는 수많은 사람이 참여합니다. 각자 자신의 역할과 이해관계를 갖고서 의견을 냅니다. 이들을 이해하면, 각각의 의사결정에 미치는 영향력과 힘을 파악할 수 있어 보다 효과적인 세일즈 전략 수립이 가능합니다. 바잉센터를 구매팀으로 오해할 수도 있지만 구매팀은 바잉센터의 하나일 뿐입니다. (82쪽)

반도체 장비를 제조해서 납품하는 C사는 SK하이닉스의 2차 벤더(공급사)입니다. 1차 벤더사를 통해 SK하이닉스가 화학용제의 심각한 품질 불균일 문제를 겪고 있다는 사실을 알게 되고, 미국의 화학용 펌프 업체의 기술을 기반으로 솔루션을 제안하며 기회를 잡게 되었습니다. 파일럿 테스트의 결과도 좋았고 양산 테스트도 순조롭게 진행되었습니다. 이즈음 되면 SK하이닉스의 구매나 생산 담당자가 공장 감사(Audit)를 오게 됩니다. C사는 미국 펌프 업체 공장으로 직원을 파견해 숙소와 접대 장소, 골프장 등을 섭외하고 관광 일정까지도 챙겼습니다. 모든 것이 순조로울 줄 알았는데, 청천벽력 같은 소식이 전해졌습니다. 알고봤더니 미국 회사는 첨단 공장이 모여있는 사이언스 파크가 아닌 전통적인 중 소기업 공장들이 모여있는 공단 안에 있었습니다. 좀 오래되어 보이고, 지저분해 보이고, 뭔가 관리가 잘 안 되어 보이는 느낌에 SK하이닉스의 담당자는 ‘괴리감’을 심하게 느끼고는 계약을 취소해 버렸습니다. 바로 ‘구매자와 판매자의 유사성’ 문제로 노(No)해버린 케이스입니다(실제 사례가 아닌 필자의 상상력을 가미한 케이스입니다). B2B 마케팅에서는 우리는 누구를 상대로 하며 그들이 편하게 일할 수 있도록 나는 어떤 준비를 하고 있는지 생각해보는 것은 매우 중요한 고객 접촉 전략입니다. 구매자와 판매자의 유사성이 어떤 점에서 중요하고, 유사성을 만들기 위해서는 어떤 커뮤니케이션이 필요한지 예시로써 살펴보았습니다. (101쪽)

필자가 B2B 대리점의 전문적인 컨설팅 서비스를 처음 경험한 것은 18년 전입니다. 30대 중반의 필자는 문과 출신임에도 대만의 초대형 반도체 파운드리였던 TSMC를 담당하는 영업 담당으로 대만에 파견되었습니다. 당시 소규모 대리점 대표가 저와 함께 움직였는데 그는 50대 초반의 반도체 전문가였습니다. 지식과 경험, 네트워크, 전략, 협상력 등 모든 면에서 스승이었습니다. 고객사 품질 문제가 생기면 주저 없이 필자의 회사에 기술 개선 제안을 조목조목 체계적으로 정리해서 대응했고, 납기나 사용법, 설치 방법 같은 이슈들이 생기면 자신이 직접 움직여 빠르게 상황을 개선시켰습니다. 반도체 산업 전문 컨설팅 서비스를 제공하는 최고의 대리점이었습니다. 이러한 서비스는 B2B 공급사는 물론이고, B2B 고객사에게도 중요한 서비스입니다. (119쪽)

B2B 고객사의 상황과 비즈니스에 대해서 면밀하게 ‘관찰’하고 ‘학습’하는 것이 중요합 니다. 구체적인 목표가 드러난다는 것은 B2B가 B2C 대비 갖고 있는 큰 장점입니다. 고객사에 대한 관찰과 학습 이후에는 경쟁사에 대한 관찰과 학습을 이어가야 합니다. 우리 입장이 아닌 고객사 입장에서 공감하여 그들의 고통을 확인해야 합니다. 그러면 자연스럽게 우리가 제공할 수 있는 솔루션이 눈앞에 서서히 나타납니다. (130쪽)

고객사의 팩트를 체크하고 조직별로 갖고 있는 고통 그리고 조직에 속한 개인의 고통을 하나씩 확인하는 것이 중요합니다. 그 이유는 구매 의사 결정이 어디서 어떻게 터져 나올지 모르기 때문입니다. (134쪽)

B2B 공급사는 제안하는 제품이나 서비스를 고객사가 선택해야 하는 이유를 명확히 제공해야 합니다. 명확하고 차별화된 가치 제안은 경쟁사 제품 대비 자사 제품을 돋보이게 합니다. 고객사의 문제 해결과 목표 달성에 구체적인 도움을 주는 것이 제안의 핵심입니다. (162쪽)

고객이 미처 인지하지 못하는 인사이트는 숨겨진 요구, 미래 변화, 비효율적인 작업 프로세스, 미개척 시장 등 다양한 형태로 나타날 수 있습니다. 이러한 인사이트를 발견하고 제시하는 것은 경쟁 우위를 확보하는 핵심적인 방법이 됩니다. (168쪽)

전환 비용은 고객이 새로운 공급사를 선택할 때 이에 따른 시간, 비용, 리스크 등을 통칭하는 말입니다. 여기에는 B2B 고객사가 느끼는 심리적 부담감도 포함됩니다. 이를 비용으로 얘기하면 직간접 비용, 심리적 비용, 기회비용 등입니다. 고객이 갖는 비용 부담을 이해할 수 있어야 보다 효과적인 설득 전략을 세울 수 있습니다. (177쪽)

게이트 키퍼(Gate Keeper)를 찾아내는 것이 중요한 이유는 이들이 정보의 흐름을 관리하고 외부 접근을 조절하거나 자신의 이해관계 때문에 B2B 공급사에 해가 되는 행동도 할 수 있기 때문입니다. 그래서 영업 담당자는 이들의 존재 여부와 누가 그 역할을 하고 있는지 파악하는 것이 중요합니다. (183쪽)

협상에서 가장 중요한 가격 제시는 서로 끝까지 안 하려고 합니다. 제시하더라도 더 높게 부르거나, 더 낮게 부르는 에임 하이(Aim High) 전략을 씁니다. 가격이 어느 정도 합의된 후에는 다른 조건을 갖고서 밀고 당기기를 합니다. 합의가 막히거나 잘 풀지 않을 때는 관점 전환을 통해서 새로운 협상 출구를 마련합니다. 최고의 협상 결과는 공급사 고객사 모두가 만족하는 조건입니다. (192쪽)

B2B 공급사의 영업 담당자는 공기(工期)와 납기(納期)를 반드시 구분해서 인식해야 합니다. 공기(工期)는 공급사가 내부에서 제품을 만드는 기간입니다. 일부 기업은 영업 담당이 생산계획 입안에도 참여합니다. 그래서 생산 제품별 우선순위와 현장의 생산 능력, 업무량 등을 고려해서 공기(工期)를 확인하고 검사, 포장, 출하, 운송, 통관 등의 절차와 일정까지 고려해서 최종 납기(納期, 고객사로의 제품 인도 시기)를 계산합니다. (214쪽)

B2B 프로세스 중에 공식적으로는 언급되지 않고 숨어 있는 단계가 있습니다. 바로 기존 공급사(경쟁사)의 반격입니다. 새로운 공급사가 낮은 가격과 좋은 품질 그리고 높은 생산성으로 시장에 진입하게 되면, 기존 공급사는 이를 방어하기 위해 다양한 전략을 사용해 경쟁 우위를 유지하고 신규 진입자를 견제합니다. (217쪽)