[목 차]
들어가며 : “두려움 없는 최강 조직이 우선이다!”
서문 : “기업이 위기가 아닌 적은 없다”
Chapter.1 : Goal Holding : 위기와 변화의 목표를 공유하라
위기/변화관리 : 리더십팀 R&R 설정과 목표 공유 •019
위기돌파팀 구성/퍼실리테이터 역할 부여•035
Team Startup 훈련•045
위기관리 프로그램 Cascading•063
위기의식 공유와 공감대 형성•070
현실인식 기반의 비전과 목표 설정•080
Chapter.2 : Tasking Working : 조직이 변화를 위해 일하게 하라
변화목표 달성에 조직 참여시키기•093
변화 저항 극복 세부전략•102
변화 지속시키기(조직피로도 관리하기)•113
변화관리 커뮤니케이션 채널 구축•125
변화를 위한 시스템과 조직구조 다루기•136
인재 확보를 위한 변화관리•147
Chapter.3 : Feedback : 변화와 혁신의 모니터링을 측정하고 수정하고 보완해 일상화하라
실행과정 모니터링과 성과 구축•159
전략적 소통과 피드백•172
위기/변화 관리 리더십 굳히기•181
이 책을 마치며 : 기업의 성장 단계별 변화 관리의 우선 순위는 무엇일까?
[본 문]
‘Cascading’은 ‘cascade’에서 파생된 용어로 ‘cascade’는 폭포라는 의미이다. 폭포는 위에서 아래로 떨어진다. ‘Cascading’은 Top-Down을 체계적이고 전략적으로 해야함을 강조할 때 주로 사용한다. 예를 들어 목표설정의 Cascading이라고 하면 회사 전체 목표를 설정한 상태에서 위 목표를 달성하기위해 하부조직의 목표를 설정하게 한다. 그리고 회사 전체 목표를 달성하기 위해 사업본부의 목표를 설정하게 하고 사업본부의 목표달성을 위해 산하 조직인 각 사업부의 목표설정, 그 다음에 사업부에 속한 하위조직인 팀의 목표를 설정한다. 폭포가 위로부터 물이 넘쳐 다음 단계로 흐르듯이 이 단계에서는 위기관리 프로그램을 Top에 있는 경영진으로부터 현장에 조직구성원까지 공통의 언어와 개념을 가지고 적용하도록 한다는 의미로 Cascading이라는 용어를 사용하고자 한다. 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고 혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트가 이뤄지게 변화관리 프로그램을 전개해 나가는 단계라고 이해하면 된다.
-p.63
위기극복을 위해 혁신과 변화를 시도하는데 혁신과제들이 목표대로 성공하면 어떤 결과와 효과가 이루어질 수 있는지를 명확히 설정하는 단계이다. 혁신의 Output Image를 조직구성원 누구나 체감할 수 있는 시각적, 수치적, 행동적인 표현으로 명확하게 기술함으로써 변화와 혁신의 motive를 제공하기 위함이다. 이 단계는 범위에 따라 2가지로 구분할 수 있다.
전사 차원의 비전수립과 실행팀별 비전으로 나눌 수 있다. 위기돌파를 시도하는 경우 보통은 전사 차원의 비전 재설정부터 시작하여 Cascading 방식으로 각 사업부 또는 전사 연합팀으로 구성된 혁신과제 실행팀들이 활동을 시작하기에 전사 차원과 실행팀 차원의 비전이 상호 연계되도록 전개되어야 할 것이다. 여기서는 실행팀 차원의 비전 설정에 중점을 두려고 한다. 그렇다고 비전 설정의 요소들이 완전히 다르지는 않고, 범위의 차이만 존재할 것이다. ‘현실인식 기반’이라는 용어를 사용한 이유는, 멋진 단어를 남발하거나, 대담해도 너무 현실과 동떨어진 목표를 비전화하는 것은 실제로 작동되지 않는 보여주기식 비전 작업이라는 오류를 피하기 위함이다.
-p.80~81
이해관계자를 나열하고 각각에 대해 저항수준을 파악했다면 각 이해관계자들의 저항의 원인들을 분석하고 그에 맞는 저항 극복 전략을 수립해야 한다. 아래의 이해관계자별 저항극복 전략 표를 활용하면 된다. 예로 들었지만, CFO들은 혁신활동이 재무실적에 미치는 영향과 신규투자가 필요해지면 지원되어야 할 예산으로 인해 Cash Flow에 부담이 되는지를 판단하기 때문에 찾아가서 비전과 미션을 강조하면서 성공하는 모습을 열렬히 설명하는 것은 그리 효과적이지 못하다. 따라서 관심 있고 판단의 기준이 되는 재무장표와 설명이 설득력 있고 저항 극복에 효과적이다. 반대로 CHO들은 조직구조와 인력수급에 더 관심을 가지기 때문에 그런 측면을 강조하고 설명하는 것이 저항 극복 전략이 된다. 이 결과물로 지지세력의 확산이 이루어지게 된다.
-p.108~109
기업의 위기 극복을 위한 필수 핸드북!
《돌파 조직》을 통해 조직의 위기 극복 유전자를 되살려라
김경수 교수가 그의 첫 번째 저서인 《빅 리더십》에서도 주장한 바 있지만, 어느 세대를 대상으로 하든 리더십의 핵심과 본질은 변하지 않는다. 조직이 위기를 극복하고 성과를 내도록 하여 조직과 구성원 모두가 성장하고 발전할 수 있게 만드는 것이 리더십이고 리더의 사명인 것이다. 위기관리를 위한 리더십도 동일한 맥락이다. 위기관리 리더십이 평소 훈련되어 있지 않다고 하여 위기극복을 위한 조치를 하지 않고 걱정만 하고 혼란스러워하는 것은 상황을 더 악화시키게 된다.
“위기는 기회”란 말을 자주 사용하고 있다. 위기극복을 위해 노력하는 상황에서 힘을 실어주고 격려와 지지를 위해 상기시키는 말이기도 하다. 시간이 지나고 위기의 순간을 돌아보면 현재의 위치가 정말 위기를 만났기 때문에 돌파를 위해 노력한 결과로 얻게 되었음을 깨닫게 되는 경험을 한두 번씩은 가지고 있을 것이다. 그러나 위기극복의 과정은 고통스럽다. 고통을 최소화하기 위한 것이 위기관리이고 변화관리라고 할 수 있다. 따라서 현 시점에서 위기극복이 필요한 CEO와 리더들에게 위기관리에 필요한 프로세스와 Tool, 그리고 위기관리를 위한 현실적인 Solution을 정리하여 쉽게 읽을 수 있는 핸드북 형태의 소책자를 제공하면 혹시 도움이 되지 않을까 하는 바람에서 라온북은 김경수 교수와 이 책을 함께하게 되었다.
대체로 한국의 기업들과 조직구성원들은 위기에 닥쳐서 바닥을 치게 되면 바로 원위치하여 CEO에서 사원까지 One Team이 되어 한마음으로 위기를 극복해내는 DNA를 갖추고 있다. 전 세계적인 경기 침체의 조짐이 현실화되고 있는 요즘, 이 책 《돌파 조직》을 통해 기업의 위기극복에 그치는 것이 아니라 한 단계 업그레이드 되고 초심으로 돌아가 최강의 조직이 되는 모습을 그려 본다.