[목 차]
프롤로그│팀장이라고 해서 다 같은 팀장이 아닙니다
PART 1 팀장의 조건
[1] 팀장의 존재 이유 _Role
나는 왜 이 일을 하는가
팀장이라는 자리가 사람을 만드는 걸까?
CEO는 우리 팀에 어떤 역할을 기대할까?
1년 후 우리 팀이 기대하는 모습은 무엇인가
팀원들이 오너십을 갖고 일할 수 있는 방법
[2] 책임을 진다는 것의 의미 _Responsibility
“모든 책임을 지고 이 자리에서 물러나겠습니다”
일이 끝났을 때의 최종 상태를 먼저 그려라
성과목표 조감도를 어떻게 그릴까?
왜 우리 팀에만 일 못하는 팀원이 많을까?
PART 2 팀장의 5가지 핵심 역할
[1] 기준소통 _Criteria Communication
왜 우리 팀은 소통이 잘 안 될까?
팀장의 말을 정확하게 전달하는 방법
팀원의 자율성을 높이려면 어떻게 소통해야 할까?
소통 역량도 훈련으로 향상될 수 있을까?
팀원이 진정으로 바라는 팀장의 모습
[2] 임파워먼트 _Empowerment
누구에게 어떤 일을 맡겨야 할까?
팀원의 능력과 역량을 어떻게 진단할까?
최적의 인재를 구분하는 방법
절대 위임할 수 없는 팀장 고유의 업무들
[3] 성과코칭 _Performance Coaching
왜 팀원들은 시키는 일만 할까?
기대하는 결과물을 만드는 기획력과 실행력
스케치페이퍼로 성과코칭하는 방법
성과지향적 역할 행동을 정의하라
[4] 델리게이션 _Delegation
팀원을 믿고 육성하는 최고의 기술
어떤 기준으로 일을 위임해야 할까?
전략과 방법을 스스로 고민하게 하라
팀원의 창의성은 자율성에서 발현된다
[5] 성과평가와 피드백 _Performance evaluation and Feedback
우리는 회사와 무엇을 거래하고 있을까?
능력이 아니라 역량을 평가하라
실적이 아니라 성과를 평가하라
평가의 진정한 목적은 성장과 발전이다
에필로그│오늘부터 당신은 관리자가 아닌 팀의 경영자입니다
[본 문]
과거의 경험과 지식으로 무장한 자만심을 깨뜨리기 위해서는 현장의 중요성을 강조할 수밖에 없습니다. 어떤 업종이든 객관적이고 사실적인 정보를 토대로 현장을 제대로 파악해야 성과가 창출됩니다. 단순히 현장이라는 공간에 그냥 가 있으라는 것이 아니라, 업무에 직접 참여하고 실행해 봐야 합니다. 여러분의 고객이 누구인지, 현장에서 어떤 일이 벌어지는지, 예상되는 리스크 요인은 없는지 등을 파악하지 못하면 목표도 전략도 세울 수 없습니다. 따라서 팀장이라면 현장에 대한 이해도를 높여 근본적인 문제점을 찾고, 그것을 팀 성과목표의 성과창출 전략과 실행 방법에 잘 반영시켜야 합니다.
[팀장의 존재 이유] 팀원들이 오너십을 갖고 일할 수 있는 방법_57p
팀장이 일방적으로 따르라고 명령하는 지시사항은 목표가 아닙니다. 목표란 ‘일을 통해 책임져야 할 목적결과물’로써, 그 일을 통해 얻고자 하는 결과물이 무엇인지에 대해 팀장과 팀원이 공감할 수 있어야 합니다. 결과물에 대해 공감하면 팀원이 주체적으로 성과창출 방법을 판단하고 도출해 낼 수 있습니다. 그러기에 팀장은 팀원에게 그 일을 통해 얻게 되는 가치, 그 일이 팀에 기여하는 바를 질문하고 스스로 생각할 기회를 줘야 합니다. 그러면 팀원은 내적 동기를 갖고 주도적으로 일할 수 있습니다.
[책임을 진다는 것의 의미] 일이 끝났을 때의 최종 상태를 먼저 그려라_72p
업무를 지시하는 소통에는 합리적인 근거, 즉 합당한 논리가 있어야 합니다. 그래야 실행하는 사람도 이해하고 납득합니다. 왜 이 일을 해야 하는지에 대한 논리가 없으면 팀원은 납득하지 못한 채로 일을 실행합니다. 그러다 보면 일하는 과정에서 잘못된 판단이나 실수를 저지르기 쉽습니다. 왜 이 일을 하는지에 대한 논리적 동의도, 심정적 공감도 안 되었기 때문입니다. 팀장들은 흔히 자신의 경험과 판단만 옳다고 생각하고 거기에 집착합니다. 실무에서 뛰어난 성과를 거두고 인정받았던 팀장일수록 그런 자기 확신이 강합니다. 그 때문에 일을 독단적으로 밀어붙일 위험이 큽니다. 그런 성향의 팀장일수록 자신의 업무 지시 스타일을 되돌아보고 배경 설명이 충분했는지, 팀원을 제대로 이해시켰는지 확인해 봐야 합니다.
[기준소통] 왜 우리 팀은 소통이 잘 안 될까?_101p
이제는 더 이상 학벌이나 스펙만으로 사람을 판단할 수 있는 시대가 아닙니다. 해당 직무에 적합한 능력과 역량을 가지고 있는지를 파악하는 것이 먼저입니다. 직무란 개인이 하는 일의 범위입니다. 팀원들이 팀에서 수행해야 할 일의 범위가 명확하다면 그 팀의 효율은 높아질 것입니다. 어떤 업무를 맡았을 때 최적의 역량을 발휘했는지, 그때 필요한 지식과 스킬과 직무 경험은 충분했는지, 일을 수행하는 과정에서 태도는 어떠했는지 등 업무 수행의 전체 프로세스를 볼 수 있어야 합니다.
[임파워먼트] 최적의 인재를 구분하는 방법_157p
지금까지는 상급자가 상사로서 부하들의 실행 방법에 대한 내용들을 지시하고 통제했습니다. ‘업무 지시’의 관점으로 일했던 것입니다. 반면 ‘성과코칭’은 업무나 실행 방법을 지시하는 게 아니라, 성과를 창출하기 위한 방법을 실행자가 주체적으로 고민합니다. 이때 상급자는 상사가 아닌 리더의 역할을 수행하고, 실행자도 부하가 아닌 자기주도적인 성과 책임자로서의 역할을 수행합니다. 이처럼 팀장이 상위리더로서 팀원을 성과코칭해 주고, 팀원도 스스로 성과코칭할 수 있는 ‘사내 성과코치’가 이루어져야 팀원 육성이 가능해집니다.
[성과코칭] 왜 팀원들은 시키는 일만 할까?_172p
팀원이 충족해야 하는 일의 결과물에 대한 기준을 정확히 제시해 주되, 실제 수행 방법에 대해 통제해선 안 됩니다. 기대하는 결과물, 권한의 범위, 실행 기간, 협업 가능한 팀원, 창출해 내야 할 결과물, 지원 가능한 자원 등을 사전에 명확하게 공유하고, 업무 방법이나 절차를 결정하는 선택권을 해당 팀원에게 주어야 합니다. 그러면 팀원이 일에 대한 오너십을 가지고 업무 진행의 주체가 됩니다.
[델리게이션] 팀원의 창의성은 자율성에서 발현한다_234p
평가의 목적은 단기적이든 장기적이든 성과창출입니다. 일을 하는 목적도 마찬가지입니다. 정해진 기간 동안 한정된 자원을 성과창출을 위한 인과적인 전략과 방법에 우선적으로 배분해서 원하는 성과를 창출하는 것입니다. 평가도 마찬가지로 정해진 기간 내에 한정된 능력을 바탕으로 부여받은 역할에서 역량을 발휘하여 얼마나 성과를 창출했는가에 초점이 맞춰져야 합니다.
[성과평가와 피드백] 우리는 회사와 무엇을 거래하고 있을까?_249p
“당신은 상사형 팀장인가,
리더형 팀장인가?“
부서장의 시대를 넘어 ‘팀장의 시대’가 도래한 지금, 팀장이 갖춰야 할 리더십에 대하여
“어떻게 하면 우리 팀이 성과를 낼 수 있을까요?”
지난 28년간 수많은 조직에서 강의를 해온 류랑도 박사는 현업에서 느끼는 팀장들의 고충을 가장 가까이에서 지켜봐 왔다. 팀원일 땐 자기 일만 열심히 하면 되니 성과도 척척 냈는데 팀장이 되고부터는 함께 일하는 팀원들의 성과도 챙겨야 하고, 눈치 봐야 하는 CEO나 본부장까지 동시에 챙겨야 하니 그야말로 ‘죽을 맛’이라는 것이다. 이러한 팀장들의 고충 앞에서 류랑도 박사는 아주 단순하면서도 본질적인 질문을 팀장들에게 던진다.
“팀장은 어떤 역할을 하는 사람인가요?”
“조직은 어떤 팀장을 육성하고 싶어 하나요?”
조직마다 팀장에게 부여한 여러 역할이 있겠지만, 본질적으로 팀장은 ‘CEO를 대신해 팀의 성과를 책임지는 사람’이다. 임원이 미래의 성과를 책임진다면 팀장은 단기 성과, 즉 현재의 성과를 책임지면서 팀원을 성장시키는 역할을 한다. 그리고 우리가 지금까지 경험한 ‘지시적’이고 ‘통제적’이며 팀원을 부하직원으로만 바라보는 ‘상사형 팀장’은 새롭게 변한 경영환경 속에서 성과를 내기가 더 이상 어렵다고 강조한다.
팀장이라고 해서 다 같은 팀장이 아닙니다.
팀장은 상사형 팀장과 리더형 팀장으로 나뉩니다.
이를 구분하는 가장 중요한 기준은
‘사람을 바라보는 기준’과 ‘의사결정의 기준’입니다.
이제 모든 팀장은 ‘리더형 팀장’으로 변해야 한다. 함께 일하는 팀원을 ‘자신의 성과를 위한 도구’로 바라보는 것이 아니라 ‘팀의 성과를 창출하기 위한 협업 파트너’로 인정하고 대우해야 한다. 자신의 과거 경험을 토대로 지시하고 통제하는 것이 아니라, 객관적 사실과 데이터를 기준으로 의사 결정해야 한다. 팀장의 개인기만으로는 절대로 성과를 낼 수 없는 지금 시대에, 팀장은 리더형 팀장으로 변모하여 MZ세대로 구성된 팀원들과 발맞춰 각자 맡은 역할과 책임을 다하며 서로 성장할 수 있는 구체적인 방법을 제시해야 한다. 그리고 이 책 『팀장의 시대』에 그 누구도 명확히 가르쳐주지 않았던, 어렴풋하지만 분명히 존재했던 팀장의 역할과 책임을 조목조목 소개했다. 성과창출의 핵심이자 주인공으로 자리 잡은 ‘팀장’이 비로소 도래한 ‘팀장의 시대’에 팀장의 모든 업무와 소통을 어떻게 성과창출로 연결할 수 있는지, 그 비밀 같은 방법을 모두 공개한 것이다.
“성과도 내면서 팀원도 성장시키는
팀장은 어떻게 일하는가?”
탁월한 성과 경영자인 팀장이 반드시 알아야 할 5가지 역할과 책임
시중에는 이미 팀장을 위한 책이 많지만 그 속을 들여다보면 팀장의 힘든 마음을 위로하는 데에서 그치거나 세계적인 기업의 조직 문화와 리더십을 소개하는 내용이 대부분인지라 현업에서 바로 적용하기 어려운 경우가 많다. 매 순간 보이지 않는 전투를 치르고 있는 팀장에게 진짜로 필요한 건 따뜻한 위로나 거창한 업무 툴이 아닌, 지금 당장 이번 달의 성과를 개선할 수 있는 구체적인 방법과 오늘 맞닥뜨려야 하는 팀원과의 업무 소통 기술일지도 모른다.
현업에서 팀장들의 살아 있는 고충을 들어온 류랑도 박사는 팀장 자신도 성장하면서 동시에 팀원과 조직도 함께 성장하는 팀장의 5가지 역할과 책임을 ‘기준소통’, ‘임파워먼트’, ‘성과코칭’, ‘델리게이션’, ‘성과평가와 피드백’으로 정리해 제시한다. 팀장이 팀의 목표와 전략을 팀원과 사전에 소통해 일의 오류를 줄이는 방법(기준소통), 사람을 믿고 일을 맡기며 역할을 위임하는 방법(임파워먼트), 팀원 스스로 동기를 부여하는 팀장의 코칭 방법(성과코칭), 팀원에게 성과창출 전략과 실행 방법의 자율성을 보장하는 법(델리게이션), 일의 중간과정과 최종성과에 대해 올바르게 피드백하는 방법(성과평가와 피드백) 등 팀장들이 실무에서 매 순간 마주하지만 제대로 배워본 적 없는 역할과 책임에 대해 구체적이고 현실적으로 설명한다. 무엇보다 ‘왜 우리 팀에만 일 못하는 팀원이 많을까?’, ‘왜 우리 팀은 소통이 잘 안 될까?’, ‘왜 팀원들은 시키는 일만 할까?’ 등 팀장들이 마음속에 품고 있지만 차마 입 밖으론 꺼내지 못한 여러 고민들에 대해 명쾌한 해답을 제시한다.
회사는 아무에게나 팀장을 맡기지 않습니다.
팀장으로 일한다는 건 본부장이나 CEO로 가기 위한
‘경영자 육성 코스’에 올랐다는 것을 의미합니다.
즉, 팀장 역할이란 자기 성장과 발전을 위한
현장 훈련 프로그램이라 할 수 있습니다.
생각보다 많은 사람이 준비 없이 팀장이 된다. 그 가운데 왜 누군가는 팀장으로 성공하는 반면, 다른 누군가는 일에 쫓기고, 사람에 쫓기다가 결국 지쳐 나가떨어지는 걸까? ‘방법’의 문제다. 팀장의 5가지 핵심 역할을 정확히 숙지한다면 수동적으로 일하던 팀원들이 자기완결적으로 일하고, 조직의 성과까지 창출할 수 있다. 무엇보다 ‘소통’과 ‘업무’와 ‘위임’과 ‘평가’와 ‘피드백’의 기준이 명확해지니 팀원들의 감정적 불만도 말끔히 해결할 수 있을 것이다.
그 누구보다 열심히 일하지만 팀원은 안 따라주고 성과는 나오지 않아 점점 지쳐간다면, 유능한 실무자에서 무능한 팀장이 된 것만 같아 자괴감이 든다면 지금 이 책 『팀장의 시대』를 읽어보길 바란다. 그 어디에서도 배워보지 못한 구체적이고 명확한 ‘최고의 팀장 수업’을 만나볼 수 있을 것이다.