[목 차]
머리말
프롤로그_바다를 건넌 돈키호테
[COLUMN_데이터로 보는 돈키호테] 도둑시장에서 소매업계 4위로 도약
제1장 일본의 식품은 제2의 자동차 산업
그곳은 백화점의 지하 식품관 같은 공간
로스앤젤레스에서 도쿄센트럴을
[COLUMN_돈키호테 공식 캐릭터] 유루캬라의 원조? Z세대에게 인기 있는 돈펭
제2장 자유자재로 변신하는 매장 구성
전국에서 터져 나온 반성문
Z세대의 성지가 된 돈키호테
도쿄역에서 과자와 술에만 집중하다
소매업은 어뮤즈먼트다
붙여넣기는 금지하는 점포 디자인, 그것이 돈키호테의 방식
매장 안의 랩 배틀, 광고가 되다
[COLUMN_이런 곳에도 돈키호테가] 마침내 전국 제패?! 외딴섬에도 진출하다
제3장 파격적인 상품 만들기
주장이 강한 강렬한 패키지
모두의 75점보다 누군가의 120점으로
의외로 고지식한, 상품 회의에 잠입하다
Z세대가 느슨하게 연결되는 실험실의 탄생
고객의 진짜 목소리를 받아들인다
유니의 개과천선?! 가격총선
[COLUMN_지금도 판매되는 돈키호테발 히트상품] TV 아닌 텔레비전부터 보온병 같은 의류까지
제4장 일을 게임처럼 하는 구조
밀리언 스타와 앤서맨
압축진열을 겨루는 전설의 D철
아르바이트 출신이 활약하는 돈키호테
머리색에서도 개성을 고수하라
제5장 종합슈퍼마켓을 구한, 돈키호테의 방식
실험의 장이 된, 더블네임 점포
돈키호테를 강하게 한, 유니의 신선함
체인점이여 스스로 업태를 창조하라
입사 2년 차가 다스리는 변신공화국
유니를 바꾼, 알려지지 않은 상인들의 계보
제6장 돈키호테 창업자, 야스다 다카오
[INTERVIEW_야스다 다카오] 점포는 작품, 점원은 주인공이다
제7장 진정한 CEO, 『원류』
길을 잃었을 때 펼치는 살아 있는 비즈니스 책
비판과 불미스러운 일로 단련된 원류 경영
10인 10색, 임원들이 말하는 자신들의 원류론
[INTERVIEW_요시다 나오키] 사장은 회사의 주역이 아니다
맺음말
[본 문]
군고구마는 돈키호테의 핵심 콘텐츠다. 일본에서는 10분에 100개꼴로 팔린다고 하며, 군고구마만으로 연간 15억 엔을 벌어들인다. 군고구마의 판매를 시작한 계기는 2011년 동일본 대지진이었다. 판로가 끊겨 난처해진 이바라키현의 고구마 농가를 살리기 위해 매장에 들여놓은 것이 시작이었다. 군고구마라고 하면 추운 계절에 생각난다는 인상이 있지만, 돈키호테는 이듬해인 2012년 오키나와현에 처음 진출해, 더운 지역에서도 군고구마가 잘 팔린다는 사실을 깨달았다. 연중 안정적으로 공급할 수 있도록 제조 방법을 검토한 끝에 군고구마의 품질이 향상되었다. 수확한 고구마를 전용 저장고에서 숙성시켜 단맛을 끌어내고, 실크스위트, 베니하루카 등 품종도 확대했다.
_제1장 일본의 식품은 제2의 자동차 산업
돈키호테는 하네다 공항과 신치토세 공항에 소라돈키(하늘 돈키), 오사카역에 에키돈키(역 돈키), 신토메이고속도로의 네오파사 시미즈 휴게소에 미치돈키(도로 돈키)로 소형점을 내고 있다. 그러나 모두 상품의 종류가 넓어서 오카시돈키, 오사케돈키처럼 한 가지 테마로 승부하려는 시도는 처음이었다. 과자와 술에 집중한 것은 많은 사람에게 친숙한 아이템이기 때문이다. …(중략)… “과자와 술이라는 우리의 주력 상품을 스핀아웃(spin-out, 하나의 기업 내 특정 사업부가 독립적으로 분사하는 것)해서 그것만으로 고객을 모집해 이익을 남길 수 있지 않을까 하는 생각으로 시작했어요. 나중을 위해 씨앗을 뿌린다는 실험적인 요소가 강했지만, 성공하면 기존의 점포에도 (그 노하우를) ‘수출’할 수 있어요.”
_제2장 자유자재로 변신하는 매장 구성
모두의 75점보다 누군가의 120점을 목표로 한다. 2023년 11월 1일, 돈키호테는 이렇게 선언하고 새로운 도시락·반찬 브랜드를 시작했다. 이름은 편애밥(偏愛めし)이다. ‘모두의 75점’은 지금까지 나온 돈키호테의 도시락·반찬 상품을 가리킨다. 모든 사람에게 맞추려고 했던 상품이 실패를 거듭했던 것을 반성하고 개발자 자신이, 좋아하는 사람은 무조건 좋아할 것이라고 확신하는 ‘편애 메뉴’만을 선보이는 것을 콘셉트로 했다. 사실 돈키호테에서는 지금까지도 도시락이나 반찬을 취급해왔지만, 안타깝게도 거의 알려지지 않았다고 한다(PPIH 상석집행임원 PB 사업 총괄책임자 모리타니). 상품에 재미가 없었기 때문이다. 애써 구매해준 손님에게도 “저렴하지만 평범하다” “어디선가 본 상품만 있다”라는 의견이 나왔다. 재구매 고객을 확보하지 못한 것이다.
_제3장 파격적인 상품 만들기
돈키호테에서는 원래 현장에 권한을 위임하는 대신, 제대로 성과를 낸 직원들에게는 그 노력을 치하해서 승급이나 승진의 형태로 보답하는 ‘완전실력주의’를 내세웠다. 권한위임과 적절한 평가, 이 두 개의 바퀴가 맞물리면서 조직의 신진대사가 활발해져 벤처 정신이 유지되어 온 것이다. 그러나 지사장이 살피지 못할 정도의 점포를 총괄하고 있으면 개별 점포마다 경영 과제를 충분히 파악할 수 없는 것은 물론이고, 그곳에서 일하는 직원 한 사람 한 사람의 노력을 세세하게 챙길 수 없다. 인사평가의 근간이 무너져 버리는 것이다. 그래서 “1밀리언(100만)을 단위로 (조직도를) 크게 바꾸기로 했습니다”라고 야스다 씨가 말했다. 목표는 궁극의 권한위임이다. 그때까지 전국에서 20개였던 지사 수를 102개로 분할해 100만명(=1밀리언)의 상권 인구마다 1명의 밀리언 지사장을 임명했다.
_제4장 일을 게임처럼 하는 구조
유니는 2020년 5월 New 아피타· 피아고의 구상을 발표했다. 일부 점포는 ‘아피타 파워’, ‘피아고 파워’라고 상호를 바꾸어 쇄신을 강하게 어필했다. 종합슈퍼마켓이면서 전문성을 크게 높이는 쪽으로 가닥을 잡았다. 가장 큰 개혁은 중앙집권형 체인점이었던 유니를 돈키호테식 개별 점포 경영으로 바꾼 것이다. 그 일환으로 점포 직원에게 매입 등의 권한을 위임해 상품 구색을 심화한 직영 전문점을 잇달아 개발해갔다. 돈키호테가 어느 카테고리에 특화된 ‘○○돈키’의 출점을 강화(제2장 참조)하고 있는 것처럼, 유니도 질세라 자신의 매장을 이용해 업태 창조에 도전하고 있다.
_제5장 종합슈퍼마켓을 구한, 돈키호테의 방식
왜냐하면 돈키호테가 성공한 가장 큰 요인이 권한위임 시스템에 있다고 확신하기 때문이다. 그 원점은 1989년, 도쿄도 후추시에 개업한 돈키호테 1호점이다. 당시 야스다 씨는 ‘소매업의 돈키호테’와 ‘리더라는 사명으로 운영하는 도매업’, 이 두 가지 일을 병행하고 있었다. “그 무렵 저는 새로 시작한 소매업(돈키호테)과 자금 측면에서 이를 뒷받침하는 당시의 본업이기도 한 도매업(리더)을 동시에 경영하고 있어서, 그야말로 잠잘 틈이 없을 정도로 매일 일했습니다. 하지만 역시 힘들어지면서 점차 소매업 쪽은 손을 쓸 수 없게 되었고, 매장은 생각대로 되지 않아 괴로운 상태에 내몰렸어요.” 그래서 어쩔 수 없이 현장 담당자에게 매장의 모든 업무를 통째로 넘겼다. 그것이 권한위임의 시작이었다. …(중략)… “역시 사람은 자신이 주역이 되어 자신의 의지로 결정할 수 있는 일에 진지하고 열심히 한다는 사실을 알았습니다.” 그로부터 야스다 씨는 상품 매입, 진열, 판매 등 매장의 모든 업무를 전부 부하 직원에게 맡기고, 자신은 점포 개발과 재무 전략 등 경영의 핵심 업무를 전적으로 담당하기로 했다. 장사의 권한위임을 단행한 것이다.
_제6장 돈키호테 창업자, 야스다 다카오
『원류』는 회사에서 일을 즐기기 위한 최소한의 규칙이다. 그 규칙 하나로 『원류』에는 절대 하면 안 되는5 대 금기가 나열되어 있다. 직무 이외의 목적으로 회사의 상품.설비를 사용하는 공사 혼동 금지, 협력사에 접대받는 특혜 금지, 신속한 보고.연락.상담을 게을리하는 불이행 금지, 상사가 사적으로 부하 직원에게 일을 시키는 사적 개입 금지, 개인의 가족이나 집안, 이성 관계 등에 관해 사내에서 소문을 내는 비방 금지다. 모두 사회 통념상 좋지 않다고 여겨지는 행위들이다. 『원류』를 통해서 개개인이 사회인으로서 부끄럽지 않게 행동해, 처음부터 의심의 눈초리를 받을 위험을 줄이고자 한다.
_제7장 진정한 CEO, 『원류』
“언제 망할지 모르는 작은 회사에서 다른 사람들과 같은 경기 종목으로 싸우면 절대 이길 수 없다.”
_돈키호테 창업자, 야스다 다카오
알려지지 않은 거대 기업의 경영 비기,
상식을 파괴하는 역발상의 장사법!
돈키호테(PPIH)는 우리가 흔히 알고 있는 일본의 기업들과는 다른 결을 갖고 있다. 그들 스스로도 '일본에서도 이상한 기업‘이라는 식으로 이야기하곤 한다. 창업자 야스다 다카오도 돈키호테 전신인 ’도둑시장‘이라는 잡화점으로 시작했을 때, 경쟁자가 적었던 ’나이트 마켓‘ 시장에 뛰어들어 기존의 장사와는 다른 길로 시작했다. 언제 망할지 모르는 작은 회사가 남들처럼 하면 절대 이길 수 없다는 창업자의 말처럼, 남들이 하지 않는 분야에 뛰어든 것이다. 그리고 이런 역발상 혹은 상식파괴의 발상은 돈키호테가 35년 동안 매출과 영엽이익이 성장한 원동력이 되었다.
돈키호테는 리테일 기업 대부분이 따르는 체인스토어(중앙 통제에 따라 점포를 운영하는 방식) 이론을 따르지 않는다. 오히려 개별 점포의 점장에게 절대적인 권한을 위임한다. 이 권한위임은 PPIH의 핵심 경영이념으로 상품 매입부터 진열, 매대 구성, 가격 책정, 팝 광고 작성, 매장 연출까지 맡기는 시스템이다. 또한 이 권한위임은 꼭 정직원이 아니라도 아르바이트생에게 부여되기도 한다. 이런 방식은 돈키호테가 ‘돈돈돈키’나 ‘도쿄센트럴’ 같은 브랜드로 해외에 진출하면서도 적용되었다. 심지어 본사에서 개발한 PB 상품도 현장 책임자들의 심사를 통과해야 돈키호테 매장의 ‘구매공간(카이바)’에 진열될 수 있다.
상품이 아닌 어뮤즈먼트(재미)를 판매하는,
실패조차 기회로 만드는 돈키호테 이야기!
돈키호테는 개별 점포의 점주에게 절대적인 권한을 부여하지만, 반대로 생각하면 점주들은 매출을 올려야 한다는 부담스러운 책임을 지게 된다. 이때 돈키호테만의 또 하나의 독특한 시스템이 등장한다. 바로 ‘실패’를 허용하고 그것을 이용한다는 것이다. 예를 들어 수요 예측에 실패해 재고가 쌓인 상품은 ‘실패마켓’이라는 이름으로 손해를 보면서 판매를 하고, 그런 상황을 떠들썩하게 소비자들에게 알려 오히려 재미를 느끼게 한다. 위기를 기회로 삼고 매장을 방문하는 고객들이 더 즐거워 할 수 있도록 만드는 것이다. 이 외에도 고객들이 흥미를 느낄 수 있는 구매공간을 만드는 매장의 어뮤즈먼트(재미)화, 자사 리테일 미디어를 통한 독특한 마케팅, 자사 PB 상품 패키지에 넣는 빽빽하고 파격적인 카피, 일을 게임처럼 하는 구조, 새로운 업태를 창조하는 파격적인 경영 등 흥미로운 이야기가 이 책에 가득하다.
『돈키호테, 상식파괴로 경영하라』에서 주인공은 창업자나 현 경영자가 아니다. 그들의 이야기는 책 후반부에나 짧게 등장하며, 대부분은 성장의 주역들인 개별 점포 점주, 상품 개발부, 디자인 총괄 이사, 해외 사업부 담당 등이 나온다. 이 책의 1장부터 5장까지는 바로 이런 사람들의 이야기다. 6장에 이르러서야 창업자 야스다 다카오의 짧은 인터뷰와 그의 경영 철학을 정리한다. 그리고 마지막 7장에서는 돈키호테의 경영이념집인 내부 소책자 『원류』와 각 분야의 임원과 현 사장 CEO인 요시다 나오키의 인터뷰가 실려 있다.