AX 리더십 - 누가 AI 챔피언이 되는가?

“AI는 예측하지만, 리더는 결단한다.”

 

AI 전환 시대, 모든 변화의 중심에는 기술이 아니라 ‘리더’가 있다.

《AX 리더십》은 급변하는 AI Transformation 시대 속에서, 리더가 가져야 할 새로운 통찰과 실행의 조건을 다룬 책이다.

저자 김경수는 30년간 LG인화원에서 HRD와 리더십 교육을 담당하며 수많은 리더를 길러낸 실무 전문가다. 그는 AI 기술이 빠르게 침투하는 지금, 진정한 차별화는 ‘인공지능을 얼마나 잘 다루느냐’가 아니라 ‘AI 시대를 어떻게 리드하느냐’에 달려 있다고 말한다.

책은 ‘AI에 휘둘리는 리더’와 ‘AI를 활용하는 리더’의 차이를 구체적으로 보여주며, 한국 기업의 현실에 맞는 ‘한국형 AX(AI Transformation) 모델’을 제시한다. AI를 인간의 대체 수단이 아닌 협력 파트너로 삼는 새로운 조직문화, 거버넌스 체계, 학습 리터러시, 실행력 프레임이 핵심이다.

“AI는 예측하지만, 리더는 결단한다.”

이 한 문장이 책 전체를 관통한다.

AI 시대의 성공은 기술의 문제를 넘어 인간의 결단력과 통찰의 문제임을 강조한다.

[목 차]

프롤로그 / AI도 리더십으로 넘어선다!ㆍ04

 

1장 AX시대의 리더, 당신의 역량을 무엇에 집중할 것인가?

● 자연인과 조직인의 관점 구분 : 개인의 삶과 조직의 성과ㆍ17

● AX 추진을 위한 기본은 정확한 해석과 관점의 전환!ㆍ25

● AI + 사람의 새로운 조직관리 노하우ㆍ32

● AI를 활용하는 조직의 리더가 직면하는 고민들ㆍ39

● 핵심은 AI와 사람의 효율적 협력 체계다ㆍ47

● AI시대 리더, 당신은 변화의 주도자인가 변화의 대상자인가?ㆍ55

 

2장 AX시대에 요구되는 리더의 논리적 프로세스는 무엇인가?

● AX시대에 성과를 극대화하는 조직, 사고의 전환이 필요하다ㆍ69

● 조직 내 AI 활용을 위해 리더가 받아들여야 할 것과 내려놓아야 할 것ㆍ77

● 조직 성과 달성을 위한 AI 활용의 논리적 프로세스ㆍ84

● 기업별 실제 적용 사례ㆍ92

 

3장 AX 혁신을 위한 리더의 3단계 실행력과 조직 통찰력

● Explore (탐색) : AI가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 이해하는 단계ㆍ105

● Experiment (실험) : 실제로 구체적인 사례에 AI를 적용하기ㆍ112

● Impact (영향) : 성공 사례의 효과를 조직 전반에 확산시키기ㆍ120

● AI혁신 3단계에 대한 리더의 관점ㆍ126

 

4장 AX 혁신을 위한 리더의 단계별 실행 역할

● Big Picture와 Detail : 4P 진단과 준비하기ㆍ139

● AI 학습과 활용범위는 어디까지이며 어떻게 공감대를 형성할 것인가?ㆍ148

● AI 활용 프로토타입 개발과 테스트 실험 촉진ㆍ154

● AI Literacy를 위한 역량개발 시스템 구축ㆍ163

● AI기반의 거버넌스 체계구축과 조직문화 만들기ㆍ170

● 조직 내 AX 활용 정착을 위한 배움과 나눔의 리더십 적용ㆍ182

[본 문]

통상 우리가 접근 방식으로 택하는 문제해결 프로세스는 문제를 선정하면 원인분석과 해결안 수립, 수립된 해결안의 평가와 해결안 중에서 최종결정을 하는 절차를 거치게 되는데, 이 방법도 나름대로 효과가 있다. 하지만 AI를 활용한 문제해결의 절차는 문제가 해결되었을 때 Output Image를 먼저 가정함으로써, 즉 결괏값을 구체적으로 기술함으로써 전략적 선택의 범위 안에서 문제해결이 가능할 수 있다는 것이다. 현행 문제해결 프로세스는 심도 있게 원인분석에 시간과 노력을 쏟아붓고 나서 핵심원인을 추출해 내고 그 원인을 해결할 수 있는 해결안을 찾고 나면 해결안이 지엽적인 수준에 그치거나 당장 실행 가능하지 않은 중장기적인 해결안이 나오는 경우도 종종 발생하기 때문이다. 해결단계에 들어가기 전에 결괏값을 설정하지 않기 때문이다. 물론 가설지향적 사고를 통한 문제해결의 방식에서는 가설을 Output으로 설정하고 가설검증의 절차를 거치기도 하지만, 머신러닝의 논리적 프로세스만큼은 아니라고 생각한다.

-p.72

 

모건스탠리는 골드만삭스, JP모건체이스와 함께 미국의 3대 투자은행으로 불리며, 글로벌 금융 위기 이후 은행 지주회사로 전환하여 더욱 안정적인 사업 구조를 갖추고 있다. 모건스탠리의 직원들은 다양한 전문 분야에서 중요한 역할을 수행하고 있다. 직원들은 투자은행가로 기업인수합병(M&A) 자문, 기업공개(IPO) 주관 및 실행, 자금 조달 전략 수립을 도와주고, 한편으로는 자산관리사로서 개인 및 기관 고객의 자산 관리, 맞춤형 투자 포트폴리오 설계, 재무 계획 및 상속 관련 자문, 그리고 트레이더로 주식, 채권, 파생상품 등 금융상품 거래, 시장 동향 분석 및 거래 전략 수립을 하는 역할을 수행하고 있다.

-p.97

 

역량이 개발되고 역량이 활용되면 AI에 대한 저항이나 불안, 의문점 등이 줄어들게 된다. 그래서 혁신의 첫 단계에서 공통의 혁신 tool들을 전사적으로 모든 계층에 교육시키고 AI use case처럼 소규모단위의 혁신 실행과제를 동시다발적으로 전개해 나가도록 전략적인 접근을 하는 것이다. 리더들은 AI 역량을 개발하고 육성시키기 위한 고민을 HRD와 함께해 나가야 한다. 주무부서는 HRD가 되겠지만 교육을 받고 온 구성원들이 현장에 복귀하여 AI use case를 실험하고 적용해 나가도록 지원해주고 방향을 잃지 않도록 하는 것은 리더들의 책임이다. 역량개발 시스템을 구축하기 위하여 역량의 정의를 하는 단계에서도 적극적이고 직접적인 참여와 개입을 해야 한다. 잘못하면 역량 정의가 문서상의 멋진 역량 정의로 그칠 수 있기 때문이다.

-p.166