아이디어가 현실이 되는 창조적 의사결정 법칙 - 생각이 행동이 되고 행동이 성과가 되는 메커니즘

창의성은 선택이다: 아이디어를 행동으로 잇는 용기

창의성은 소수의 천재가 타고나는 비밀스러운 재능이 아니다. 누구나 일상에서 반복해 내릴 수 있는 선택이며, 결국 행동으로 이어지는 용기다. 저자는 번뜩임의 순간보다 “실행하겠다”는 결심의 순간이 더 중요하다고 말한다. 우리는 종종 노벨상 수상자나 ‘천재 장학금’ 수혜자 같은 인물을 떠올리며 창의성을 나와 먼 세계로 밀어낸다. 하지만 창의성의 출발점은 작은 결심, 불확실성을 견디는 의지, 실패를 받아들이는 태도에 있다. 1부는 바로 이 ‘선택의 심리’를 다룬다. 두려움과 의심에도 창의성을 택하는 사람과 아이디어를 끝까지 밀어 붙이지 못하는 사람의 차이는 무엇일까. 창의성은 영웅적 발견이 아니라, 불편한 감정과 위험을 마주하는 데서 태어난다. “나는 창의적인 사람일까?”라는 질문은 “나는 지금 창의성을 선택할 수 있을까?”라는 질문으로 바뀐다. 답은 분명하다. “그렇다, 할 수 있다.” 저자는 방대한 연구와 인터뷰를 통해 창의성이 누구에게나 가능한 ‘의사결정의 과학’임을 설득력 있게 보여준다.

 

창의성은 과정이다: 감정과 관계 속에서 자라는 힘

결심만으로는 오래가지 않는다. 감정과 사고를 다루는 도구, 그리고 사회적 지지가 뒷받침되어야 한다. 2부는 문제를 발견하고 재구성하는 능력에 초점을 맞춘다. 창의적인 사람은 영감보다 ‘문제 발견’에 집착하고, 좌절을 억누르지 않고 받아들인다. 감정의 롤러코스터를 회피하지 않고 연료로 삼을 때, 창의적 과정은 계속된다. 이어지는 3부는 창의성이 개인의 성취를 넘어 관계적 성취임을 보여 준다. 부모의 격려, 동료의 피드백, 상사의 지지는 창의적 노력을 지탱하는 토양이 된다. 사회적 맥락은 성과의 지속 가능성을 좌우하며, 일시적 반짝임과 꾸준한 성취를 갈라놓는다. 결국 창의성은 개인의 결단, 감정의 다루기, 사회적 관계가 맞물릴 때 완성된다. 이 책은 창의성을 불확실성과 맞서는 지속적 선택이자, 타인과 연결되는 사회적 과정으로 새롭게 정의한다.

[목 차]
  

서문 용기와 끈기가 창의성을 완성한다

창의성은 본능이 아니라 불확실성과의 싸움이다 | 아이디어와 결과 사이의 틈을 메우는 법 | 이 책의 핵심 주제 세 가지

 

제1부 창의성을 선택하라

1장 창의성은 선택이다

창의성이란 무엇인가? | ‘내재적 창의성’부터 ‘혁신적 창의성’까지 | 한 단계에서 다음 단계로의 도약 | 창의성 연구 및 평가 방법 | 창의성은 끊임없는 선택의 연속이다 | 아이디어를 떠올리는 것부터 생명을 불어넣기까지

 

2장 창의성은 도전이다

창의성은 심리적 부담을 딛고 자란다 | 지적 리스크를 감수하라 | 평판 리스크를 감수하라 |창의적 리스크를 감수하는 방법

 

3장 그렇다, 당신은 할 수 있다

창의성은 누구나 배울 수 있다 | 할 수 있다는 믿음 | 창의적 자기효능감은 키울 수 있다

 

제2부 창의성을 실현하라

4장 창작의 원동력: 흥미와 제약 사이

우리는 왜 창의적인 사람이 되고 싶어 할까? | 창의적 집중력을 발휘할 대상을 찾아라 | 창의적 원동력을 관리하라

 

5장 문제의 발견: 영감을 넘어 탐색으로

문제 인식: 영감을 찾아라 | 문제 구성: 영감을 활용하라 | 인내심을 가져라

 

6장 감정의 힘 이용하기

감정을 활용하라 | 감정의 흐름을 이용하라 | 불편한 감정을 따라가라 | 감정과 작업

을 매칭하라 | 평가는 여유를 두고 하라 | 불필요한 감정을 느낄 때

 

7장 감정이 방해할 때

창의적인 작업에는 감정 관리가 필요하다 | 감정 조절이란 무엇인가? | 감정을 조절하는 방법 | 감정 조절은 끈기를 높이는 데 도움이 된다 | 감정 전염을 조심하라 | 유연하게 대처하라, 세상에 완벽한 전략은 없다

 

8장 창작의 벽 극복하기

나무를 보느라 숲을 보지 못하는 이유 | 벽에 부딪혔을 때 벗어나는 방법 | 자기 연민을 실천하라 | 사고의 폭을 넓혀라 | 어떻게든 계속해 나가라

 

제3부 관계 속에서의 창의성

9장 친구들의 작은 도움

가벼운 관계를 활용하라 | 강한 유대 관계에 기대라 | 누구에게, 언제 도움을 청해야 할까?

 

10장 직장에서의 창의성 구축

창의성은 심리적 안전감을 기반으로 자란다 | 창의성을 위한 리더십 | 이론에서 실천으로 | 창의성과 혁신의 모순 해결하기

 

결론 창의성 선택의 모든 것

창의성의 진정한 본질과 그 길로 나아가기 | 위한 일 | 성공적인 창의적 작업을 위한 전략 | 창의성의 사회적 측면

 

감사의 말

참고문헌

색인

[본 문]
  

창의성은 인간 활동과 삶의 모든 영역에 존재하며 그 형태 또한 다양하다. 종종 우리는 ‘창의성’이라는 단어를 들을 때 멋진 발명품이나 창조물로 세상을 풍요롭게 한 알베르트 아인슈타인이나 애거사 크리스티, 니콜라 테슬라, 스티브 잡스, 코코 샤넬을 떠올린다. 하지만 이런 인물들만 창의적이라고 한다면, 평범한 우리는 창의적인 과정을 시도해 보기도 전에 쉽게 낙담하고, 창조적인 일은 시도해 볼 가치도 없다고 생각할 것이다. 그들처럼 할 수 없다는 걸 잘 알기 때문이다. 다행스럽게도, 알베르트 아인슈타인이나 애거사 크리스티, 니콜라 테슬라, 스티브 잡스, 코코 샤넬 같은 사람들만 창의적인 건 아니다. 우리 역시 크고 작은 방식으로 창의성을 발휘할 수 있으며, 그렇게 발휘된 창의성은 각각 나름의 방식으로 삶을 풍요롭게 하고 변화를 불러올 수 있다. _27쪽

 

내재적 동기와 외재적 동기를 들여다보면, 창의성의 원동력이 얼마나 다양한 근원에서 비롯되는지 알 수 있다. 일을 실용주의적 관점, 즉 생계나 가족 부양 등의 목적을 위한 수단으로 보는 사람들은 창의성이 필요할 때 창의성을 발휘한다. 반면 직장 내의 인간관계를 중시하고 직장을 타인과 함께하는 공간으로 여기는 사람들은, 다른 사람들을 지원하는 하나의 수단으로 창의성을 발휘한다. 예를 들어, 동료(가족 같은 동료)를 보살피려는 의욕에 찬 열정적인 비서라면 개인 맞춤 생일 카드를 쓴다거나 팀원들을 위한 칭찬 공간을 마련하는 등 공동체 의식을 함양하기 위한 독창적인 방법을 생각해 낼 수 있다. 이는 ‘일상적 창의성’에서 나오는 행동이다.

또는 장인 정신이 창의성의 원동력일 때, 사람들은 끊임없이 기술을 갈고닦으며 탁월한 결과를 만들어 내고자 한다. 예를 들어, 매우 섬세한 일본의 직물 제조는 1,000년이 넘게 이어져 온 전통이다. 콘다야 겐베이 같은 이 분야 최고의 명인이 되려면 수십 년에 걸쳐 직물의 디자인과 제작 방법을 익혀야 한다. 그 과정에는 은박, 자개, 청금석 등의 귀한 재료에서 실을 얻어내는 것에서부터 시작해, 전통 베틀을 이용해 그 실로 정교한 무늬를 짜내는 것까지 포함된다. 모

든 단계마다 엄청난 기술이 요구되며, 그 결과물은 아름다움과 품질뿐만 아니라 제작 과정에서 쏟아부은 정성 때문에 경외심마저 불러일으킨다. _108쪽

 

문제 인식이란 ‘무언가를 해야겠다’ 또는 ‘해 볼 만한 하다’라는 사실을 깨닫는 것이다(아, 여기 도전 과제가 있군). 문제 인식의 첫 번째 규칙은 관심을 보이는 것이다. 다행히 이는 어렵지 않다. 창의성에 있어서 문제의 인식은 영감처럼 다가오기 때문이다. 실비아는 학생들이 에밀리 디킨슨과 교감하는 데 어려움이 있음을 알았다. 그 사실이 매우 신경 쓰였고 동시에 호기심과 해결하고 싶다는 강한 의지를 느꼈다. 그리고 그 문제를 해결하기 위해 뭐라도 해야겠다는 영감을 받았다. 마찬가지로, 예술가들은 다른 예술가와 관계를 맺고, 여행하고, 세상을 배우면서 자신의 문제를 인식한다. 창의적 작업 과정에 관한 심층 연구에 의하면, 예술가들은 오랜 시간을 ‘수용적인 상태’에 머무르며, 이를 통해 다른 사람들은 그냥 지나치는 문제를 포착하는 능력을 갖춘다. _136쪽

 

강한 유대 관계뿐만 아니라 약한 유대 관계 또한 창의적 작업에 도움이 된다면, 우리는 어떻게 주변에서 적절한 도움을 얻을 수 있을까? 그리고 강한 유대 관계와 약한 유대 관계의 적절한 균형을 어떻게 찾을 수 있을까? 아이디어를 떠올리고 그것의 실행을 결정하는 단계부터 아이디어를 개발하고 구체화하기에 이르는 전 과정에 이르기까지, 관계를 통해 창의성을 향상하려면 과연 우리는 무엇을 해야 할까? 좋은 소식은, 우리가 다양한 개인과 집단에 적극적으로 다가갈 수 있다는 점이다. 중요한 건 창의적 작업 과정의 각 단계에서 무엇이 필요한지를 아는 것이다. _261쪽

 

우리가 스스로에게 던지는 이런 질문들은, 조직 행동학 학자들이 ‘심리적 안전감’이라고 부르는 것과 관련이 있다. 하버드 대학교의 리더십 및 경영학 교수인 에이미 에드먼슨은 심리학 안전감에 관한 선구적인 연구를 수행한 인물이다. 그의 정의에 따르면, 심리적 안전감이란 리더든 팀원이든 타인과의 상호 작용을 존중하고, 자기 검열 없이 자유롭게 의견을 말할 수 있으며, 시행착오나 어느 정도의 위험을 감수하더라도 새롭고 독창적인 아이디어를 제안할 수 있다고 느끼는 것이다. 심리적으로 안전하다고 느낄 때, 우리는 아무리 다른 사람들의 지지를 받지 못하거나 다수의 의

견과 다르다 하더라도 기꺼이 의견을 제시한다. 다시 말해서, 팀원들과 정보와 아이디어를 공유하고 중요한 문제를 제기하며, 진행 중인 작업과 작업 방식에 대해 다른 의견을 낼 수 있는 것이다. 이것이 바로 열린 소통을 문화를 조성하려는 메러디스의 노력 덕분에 지금 투트웬티에서 실제로 일어나고 있는 일이다. _276-277쪽