다시 초격차- AI 시대에 차이를 만드는 격

★★★★★ 20만 베스트셀러 《초격차》 이후 8년 만의 신작!

★★★★★ 개인·기업·국가를 관통하는 초격차 전략의 거대한 진화

“1위는 누구나 할 수 있다, 그러나 아무나 유지할 수는 없다”

어제의 1등 기업이 오늘 흔들리고, 압도적이었던 조직마저 한순간에 무너진다. 이제 리더의 고민은 ‘성장’이 아닌 ‘생존’으로 옮겨가야 한다. 권오현 회장은 이 지점에서 근본적인 의문을 던진다. “왜 인재와 조직은 그대로인데, 리더 한 명의 교체만으로 기업의 운명이 요동치는가?”

그 해답은 리더의 ‘판단’과 조직을 지탱하는 ‘제도’에 있다. 관리와 근면함으로 승부하던 ‘패스트 팔로어’의 시대는 이미 끝났다. 지금 우리에게 필요한 것은 단발성 기술이 아니라, 거센 파도를 넘어서는 견고한 시스템이다. 이제는 전략을 넘어 제도로, 개인을 넘어 구조로 나아가야 할 때다. 달성보다 유지가 훨씬 어려운 초격차의 본질을 꿰뚫는, 《다시, 초격차》는 불확실성의 시대를 건너는 설계도를 제시한다.

[목 차]

책을 시작하며_왜 어떤 기업은 몰락하고 어떤 기업은 살아남는가?

리더십에 따라 성공과 실패가 결정된다 ｜ 오판은 실패를 남기고, 통찰은 성공을 부른다 ｜ 마이크로소프트의 부활, 인텔의 추락 ｜ 왜 미국만 예외적으로 성장하는가? ｜ 기득권이 없었다, 그래서 기회가 있었다 ｜ 새 술은 새 부대에 담아야 한다

1부 제도-조직의 주춧돌

1장 제도가 조직을 완성한다

AI 시대를 대비한 제도 개혁

제도는 걸림돌이 아니라 ‘디딤돌’이어야 한다 ｜ 왜 한국에는 유니콘과 히든 챔피언이 드문가? ｜ 20세기 교육제도와 대학 구조로 21세기 대응이 가능할까?

기업 지배구조의 혁신

오너 중심 경영, 무엇이 문제이고 무엇을 개혁해야 할까? ｜ 이사회와 비서실의 역할은 어떻게 변해야 할까? ｜ 왜 한국 기업에는 ‘퍼스트 무버 전략’이 어려운가?

미래 인재를 키우는 인사제도

모두를 똑같이 가르치면 누구도 성장하지 않는다 ｜ 왜 우리는 도전하는 인재를 키우지 못하나? ｜ 에버리지 아닌 레버리지를 키워라 ｜ 연공서열과 능력 위주, 무엇을 선택할 것인가?

인재를 확보하고 유지하는 방안

벼락치기 학과 신설은 임시방편일 뿐이다 ｜ 인력을 채울 것인가, 인재를 키울 것인가?｜ 창업은 아이디어로 시작하지만, 성장은 사람으로 결정된다 ｜ 1,000번째 입사자도 감동할 비전이 있는가? ｜ 일하는 동기를 주려면 무엇이 필요한가?

공정하고 효과적인 평가제도

절대평가와 상대평가, 어떻게 운영해야 할까? ｜ 신상필벌과 넛지, 어떻게 활용해야 할까? ｜ 저성과자는 어떻게 처리해야 좋을까? ｜ 평가와 실적의 괴리, 무엇이 문제인가?

2장 제도가 조직문화를 결정한다

조직 구성의 원칙

미래를 준비하는 조직 로드맵을 구상하라 ｜ ‘왕’을 만들지 않는 조직 운영이 필요하다 ｜ 정답은 없지만 최적의 구조는 있다

일의 가치와 의미

‘일의 가치’를 설계해야 한다 ｜ 주 52시간 근무제로 첨단산업과 유니콘을 키울 수 있을까? ｜ 좋은 제도도 조직원이 호응해야 빛난다

조직문화는 조직의 뿌리

초격차의 비밀, 인간 본성에 있다 ｜ 장수하는 조직은 철학을 품고 진화한다 ｜ 창조적인 조직은 무엇이 다른가? ｜ 부서 이기주의, 사일로를 타파하라 ｜ 조직문화는 어떻게 ‘정신’에서 ‘시스템’으로 완성되는가?

[格의 발견] 소통, 잘하려면 어떻게 해야 할까?

2부 리더-조직의 기둥

3장 리더는 현재를 넘어 미래를 준비해야 한다

리더십, 조직의 핵심 동력

리더의 덕목은 무엇인가? ｜ 리더의 능력과 그릇은 어떻게 드러나는가?

통찰력, 리더십의 기초

현재에서 지식을 쌓고, 통찰로 미래를 준비한다 ｜ 사업의 본질은 무엇인가? ｜ 롱 사이클과 쇼트 사이클 사업의 특징은 무엇인가? ｜ B2B와 B2C 사업의 차이는 무엇인가? ｜ 사업을 위해 무엇을 확보해야 하는가?

[格의 발견] 메모리는 잘하는데 비메모리는 왜 어려운가?

결단력, 리더십을 드러내는 첫 단계

실패를 용납할 때 결단이 자란다

실행력, 리더의 실력을 증명하는 과정

실행은 계획으로 시작된다｜ 하지 않아도 될 일부터 정한다｜ 업무의 우선순위를 정해야 전체 최적화가 된다 ｜ 측정과 추적이 가능한 지표가 필요하다｜ 적자 사업을 어떻게 흑자로 만들까?

지속력, 리더와 제도의 합작품

조직은 어떻게 다음 세대를 준비하나? ｜ 역사상 가장 성공한 리더는 누구일까?

훌륭한 리더의 조건

‘좋은 사람’이 아니라 ‘적합한 사람’을 찾아야 한다 ｜ 절대 쓰면 안 되는 사람부터 소거하라

리더가 일하는 방식

‘일을 맡기는 것’과 ‘권한을 주는 것’은 완전히 다르다 ｜ 오너십은 어떻게 해야 생길까? ｜ 긴급한 일과 중요한 일, 무엇이 우선일까? | 스트레스는 푸는 게 아니라 예방해야 한다 ｜ 이건희 회장이 말한 ‘위기’의 진짜 의미는 무엇인가?｜ 회의는 적을수록 좋다 ｜ 잘 버리는 것도 실력이다

4장 리더는 관리자가 아닌 경영자가 되어야 한다

경영자로 육성하는 방법

관리자로 키울 것인가, 경영자로 키울 것인가? ｜ 관리자는 지시를, 경영자는 질문을 한다 ｜ 당신의 회사에는 후임자 플랜 B가 있나요? ｜ 리더가 3개월 비어도 괜찮습니까?

가업 승계자가 극복해야 할 요건

리더의 스태프는 리더의 얼굴이다

상사를 설득하는 방법

설득은 크레디트 축적으로 시작하여 실력으로 완성된다

인재의 인성과 능력

영입 인재가 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까? ｜ 인재를 영입할 때 무엇을 확인해야 하는가?

책을 마치며_다시, 초격차를 향해

왜 한국은 더 이상 뛰지 못하는가? ｜ AI 시대, 누가 한국을 ‘초격차 국가’로 이끌 것인가?

감사의 글_이 길을 함께해준 분들에게

저자 소개

[본 문]

전 세계적으로 인재 전쟁이 벌어지고 있습니다. 우리나라도 예외가 아닙니다. 기업에서는 ‘쓸 만한 사람이 없다’라고 말하고, 청년들은 ‘일자리가 없다’라고 아우성칩니다. 기업이 원하는 분야의 인재는 부족하고, 청년들은 처우와 근무 여건이 좋은 기업만 선호합니다. 전형적인 수요와 공급의 미스매치(mismatch)가 일어나고 있는 셈입니다.

인재 수요 측면에서 보면 과거 카피 시대에는 전공이 달라도 일정 기간 교육과 훈련을 시키면 인재로 활용할 수 있었습니다. 그러나 이제는 상황이 다릅니다. AI, 반도체, 바이오 같은 첨단 기술 분야의 인재는 단기간에 길러지지 않으며, 배출되는 인원도 턱없이 부족합니다. 게다가 이런 인재들은 근무 환경과 처우가 더 나은 나라로 빠져나가고 있습니다. 이른바 두뇌 유출(brain drain)이 가속화되는 것이지요. 결국 유능한 인재는 해외로 떠나고, 필요한 교육을 받지 못한 인력은 일자리를 얻지 못하는 악순환이 반복됩니다.

왜 이렇게 공급이 부족할까요? 인구 감소라는 근본적인 원인도 있지만, 제한된 자원을 효율적으로 활용하지 못하는 제도의 탓이 큽니다. 앞서 언급했듯이 대학이 시대의 변화를 유연하게 반영하지 못하고, 학과와 정원을 수십 년째 고정해 두고 있습니다. 교육부의 간섭과 입시제도 탓도 있지만, 대학 스스로의 책임도 큽니다. 결국 피해는 학생들에게 돌아가고 있습니다.

왜 ‘문송(‘문과라 죄송합니다’의 줄임말)’이라는 말이 생겼을까요? 왜 이공계 학생들이 과학·공학 아닌 의학으로 몰릴까요? 이 현상은 단순한 개인의 선택 문제가 아니라 교육제도의 구조적 실패를 보여줍니다.

- 71~73p, 미래 인재를 키우는 인사제도

신입사원이나 경력사원이든, 창업자가 왜 이 회사를 세웠고 어떤 창업 정신으로 시작했는지를 이해하기는 어렵습니다. 창업 초기에는 생존 자체가 시급해 비전이란 창업자의 머릿속에만 있었을 가능성이 큽니다. 설령 비전이 있어도, 대부분의 회사가 내세우는 비전과 미션 스테이트먼트(mission statement)가 추상적인 단어로 채워져 있어 감흥이 없습니다. ‘인류 사회에 기여한다’, ‘가치를 창출한다’ 같은 문구는 의미는 있지만, 누구의 마음에도 울림을 주지 못합니다.

이병철 회장이 삼성그룹을 창업하며 내세운 ‘사업보국(事業報國)’이나, 이건희 회장이 삼성을 글로벌 초일류 기업으로 만들기 위해 선언한 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸자.”라는 말이 훨씬 가슴에 와닿는 이유입니다. 빌 게이츠가 마이크로소프트를 창업하며 “개인이 소유할 수 있는 컴퓨터를 만들겠다.”라고 말한 것도 같은 맥락입니다. 이런 강렬한 목적의식이 있었기에 그들의 조직은 방향을 잃지 않았습니다.

분명한 목적은 개인과 조직 모두에게 방향을 잡아 주는 나침반이 됩니다. 문제는 지금의 기업들이 이 ‘목적’을 명확히 제시하지 못하고 있다는 것입니다. 그 결과, 사람들은 회사를 선택할 때 회사의 비전보다 연봉이나 복지 수준을 더 중요하게 여기게 되었습니다.

“내가 이 회사에서 무엇을 할 수 있을까?”라는 기대보다 “여기는 급여와 복지가 좋다던데”라는 판단이 앞서는 것이죠. 이렇게 되면 조직은 점점 힘을 잃습니다. 그래서 저는 창업자들에게 이렇게 말합니다.

“당신의 사업이 1,000번째 입사자에게도 감동을 줄 수 있습니까?”

- 85~86p, 인재를 확보하고 유지하는 방안

KPI 점수만으로 조직원의 능력을 파악하는 것은 무리입니다. 그렇지만 만약에 KPI를 사용한다면, 조직의 장에 대한 조직원의 평가 항목은 반드시 포함할 필요가 있습니다. 그렇다고 아무런 지표 없이 일할 수도 없습니다. 추구해야 할 목표에 대한 지표는 설정하되, 상사와 부하가 수시로 상의하면서 시장 상황에 따라 유연하게 조정하는 과정이 필요합니다.

사람은 평가받는 것을 좋아하지 않지만, 평가가 없다면 발전도 없을 것입니다. 누구도 시험 보는 것을 좋아하지 않지만, 시험 때문에 공부하듯이 말입니다. 1990년대 전 세계 수십 개의 메모리 업체는 ‘치킨 게임’을 하고 있었습니다. 경쟁력이 떨어지는 회사가 매년 하나둘씩 시장에서 퇴출당하는 살벌한 전쟁터였습니다. 공급자가 많다 보니, 구매하는 업체는 그야말로 ‘갑’이었습니다. 이때 어느 미국 회사가 메모리 업체를 평가하는 시스템을 만들고, 상·하반기 거래 업체의 평가 결과를 알려주었습니다.

평가 항목은 T·Q·R·D·C(Technology, Quality, Responsiveness, Delivery, Cost의 앞 글자를 딴 것으로 각각 기술력·품질·대응력·공급력·가격을 의미함)였습니다. 제품의 기술력과 품질, 문제가 발생했을 때 얼마나 신속하게 대응하고 해결했는지, 물량은 적기에 공급했는지, 그리고 원가 경쟁력은 있는지를 종합적으로 분석해 회사별로 알려주는 방식이었습니다. 시험을 보면 학급에서 등수가 정해지는 것과 같습니다. (…)

평가라는 과정은 힘들었지만, 우리의 실력을 객관적으로 알 수 있는 좋은 시스템이었다고 생각합니다. 제가 다른 사업을 맡았을 때도 그 항목을 기준으로 우리 제품을 스스로 평가했습니다. “우리의 기술력은 어느 정도일까?”, “품질에 문제는 없는가?” 등을 확인하곤 했습니다. 여러분의 회사 제품이나 서비스에도 적용해 보면 도움이 될 것입니다.

- 103-105p, 공정하고 효과적인 평가제도

“앞으로 무엇을 해야 합니까?”, “어떤 사업을 선택해야 합니까?”, “이런 사업을 구상 중인데 어떻게 생각하십니까?”라는 질문을 자주 받습니다. 명확한 해답을 줄 수는 없지만, 제가 실제로 사업을 결정할 때 사용했던 판단 기준을 공유하고자 합니다.

저는 적자 사업을 여러 차례 맡았지만, 그 분야의 전문 지식도, 경험도, 조언자도 거의 없었습니다. 그래서 스스로 판단의 틀을 세워 사업 추진 여부를 결정했습니다. 그때 제가 가장 중요하게 본 것은 해당 사업의 본질과 미래 성장성이었습니다. 구체적으로는 세 가지 기준을 두었습니다. 통찰력을 확보하기 위한 훈련입니다.

1. 추진하는 사업의 기술 개발 주기와 제품의 수명 주기는 얼마나 되는가?

2. 추진하는 사업이 B2C인가, B2B인가?

3. 추진하는 사업에서 무엇이 must-to-have이고, nice-to-have인가?

2000년대 말, 전 세계적으로 솔라셀(Solar cell, 태양전지) 열풍이 불었습니다. 당시 전 세계적 이슈였던 기후 변화의 주된 원인으로 이산화탄소 배출이 지목되면서, 이를 줄이기 위한 청정에너지 기술 개발이 필요해졌기 때문입니다. 그중 하나가 솔라셀 기술이었습니다. 수많은 국내 기업도 솔라셀 관련 사업에 뛰어들었지만, 사업적으로 성공한 회사는 거의 없었습니다.

당시 반도체를 맡고 있던 저에게도 솔라셀 사업을 추진하라는 요구가 있었지만, 저는 하지 않기로 결정했습니다. 실리콘 기반의 솔라셀 기술은 구조 자체가 비교적 단순해 기술적으로 발전할 여지가 크지 않았고, 설치 후 10년 이상 사용하는 특성상 전형적인 롱 사이클 사업이었기 때문입니다. 예상했던 대로 시간이 지날수록 경쟁은 원가 싸움으로 흐르게 되었고, 결국 중국 정부의 정책적 지원을 받은 중국 기업들만이 살아남았습니다.

- 162-164p, 통찰력, 리더십의 기초

인류 역사상 가장 성공한 리더는 누구일까요? 알렉산더 대왕, 칭기즈칸, 나폴레옹 같은 정복자들일까요? 아니면 카네기나 록펠러 같은 부호들일까요?

저는 예수, 석가, 공자 같은 성인(聖人)을 꼽고 싶습니다. 그들은 약 2,000년 전 각기 다른 지역에서 사상을 세웠고, 그 가르침은 오늘날까지도 전 세계 사람들에게 영향을 미치고 있습니다. 이 세 분은 직접 책을 쓰지 않았지만, 그들의 사상이 지금까지 이어질 수 있었던 이유는 제자들이 배우고, 정리하고, 전파했기 때문입니다.

그들은 제자를 잘 키웠습니다. 저는 이것이 리더가 만든 지속력의 본보기라고 생각합니다. 신약성경 요한복음에 나오는 “한 알의 밀이 땅에 떨어져 죽지 아니하면 한 알 그대로 있고, 죽으면 많은 열매를 맺느니라.”라는 구절은 조직 리더십에도 그대로 적용됩니다. 자신은 떠나더라도 그 조직이 살아남고 번성하게 만드는 것, 그것이 진정한 리더의 책임이고 능력입니다.

따라서 훌륭한 조직을 만들고 싶다면, 우선 훌륭한 인재를 길러야 합니다. 그리고 그들이 자랄 수 있는 문화를 만들어야 합니다. 대기업, 중견기업, 스타트업의 책임자들을 만나면 하나같이 쓸 만한 사람이 없다고 아우성칩니다. 갑자기 유능한 인재가 사라진 걸까요? 중소기업의 경우 인재가 부족한 것은 사실이지만, 대기업에서 그런 말이 나오는 것은 다른 문제입니다.

제가 보기에 중소기업은 ‘인재 부족(lack of talent)’ 문제를 겪고 있지만, 대기업은 ‘인재 활용의 부족(lack of talent utilization)’이라는 다른 문제를 안고 있습니다. 잠재력 있는 인재는 많지만, 인재를 발굴하고 육성하는 방법이 여전히 카피 시대에 머물러 있기 때문입니다.

인재가 부족해 보여도 찾으면 있습니다. 누구나 원하는 ‘다이아몬드’ 같은 인재가 없다고 불평하고 핑계를 대서는 안 됩니다. ‘옥’ 같은 인재는 어느 조직에나 있습니다.

- 202-203p, 지속력, 리더와 제도의 합작품

제가 대표로 있을 때 인재 육성을 위해 특별한 프로그램을 준비했지만, 현역에서 내려오면서 아쉽게도 실행하지 못한 계획이 하나 있습니다. 제 이야기를 듣고 기대했던 임원들이 더 아쉬웠을 것입니다.

그 계획은 임원 승진 후 10년 차가 되는 인력(당시 기준 전무급 이상)을 전원 3개월간 업무에서 떠나 2개월은 미국의 유명 경영대학원에서 MBA 교육을 받게 하고, 1개월은 공부든 여행이든 자유롭게 보내도록 하는 제도였습니다. 이 계획을 추진하려고 한 목적은 세 가지였습니다.

첫째, 공부하며 실력을 쌓고 외국 인재들과 교류해 세계를 보는 안목을 넓히는 것입니다. 국내에서만 교육을 받으면 자신이 제일 우수하다고 착각하기 쉽습니다. 그러나 세계에는 뛰어난 생각과 재능을 가진 사람이 많습니다. 이를 체감해야 겸손해지고 실력을 키우려는 노력이 생깁니다. 세계는 넓고 할 일도 많습니다.

둘째, 한 달의 자유 시간을 통해 가족과 보내는 시간을 늘리고, 그동안 업무로 쌓였던 스트레스를 풀며 재충전하기 위해서입니다. 이건희 회장이 신경영 선언 후 시행한 ‘지역 전문가’ 제도의 임원 버전이라고도 할 수 있습니다.

셋째, 3개월 동안 현업에서 빠져도 업무에 차질이 없도록 후임자를 잘 육성해두었는지 확인하는 장치였습니다. 만약 특정 부서가 그 기간 동안 제대로 작동하지 않는다면 후계자 육성이 이루어지지 않았다는 뜻이고, 그런 인물은 더는 승진시키면 안 됩니다.

여러분 회사에 여력이 있다면 한번 실행해 보기를 바랍니다. 이는 단순한 교육 프로그램이 아니라, CEO 육성은 물론 인재 유지와 유치에도 큰 도움이 되는 제도라고 확신합니다.

- 246-247p, 경영자로 육성하는 방법