ONE TEAM (원팀): 벨빈 팀 역할로 풀어가는 조직개발 실무 스토리

메러디스 벨빈 박사가 고안한 '벨빈 팀역할 진단'을 한국 기업 현장에 적용하는 방법을 소설 형식으로 풀어낸 국내 최초의 실무 가이드북이다.
가상의 증권사인 '하모닉증권' 상품개발팀이 겪는 7개월간의 위기와 팀 변혁 스토리를 통해, 독자들은 팀이 어떻게 형성기, 격동기, 규범기를 거쳐 성과기로 도약하는지 생생하게 체험할 수 있다.
기존의 MBTI나 갤럽 강점진단이 '개인'을 이해하는 데 초점이 맞춰져 있었다면, 이 책은 '팀 내에서의 행동 방식(팀역할)'에 집중하여 어떻게 팀의 성과를 극대화할 수 있는지에 대한 명확한 해답을 제시한다. 또한, 스토리텔링 방식에 더해 현업에서 즉시 활용할 수 있는 팀 건강도 체크리스트, 역할 기반 갈등 관리 프로세스, 그라운드 룰 수립 워크숍 설계안 등 촘촘한 '실무 가이드'를 각 장마다 수록하여 실용성을 극대화했다.

[목 차]

[서문] 팀은 여전히 중요한데, 여전히 어렵다

PART 0 우리는 왜 팀으로 힘들까?

하모닉증권의 위기 / 우리는 누구인가? / 벨빈과의 만남

PART 1 팀의 문제를 진단하다

Chapter 1 회의실 밖에서 본 풍경

Chapter 2 대표와의 대화

PART 2 벨빈 9가지 팀역할 이해하기

Chapter 3 창조자(Plant) - 황준식의 발견

Chapter 4 냉철판단자(Monitor Evaluator) - 김남우의 발견

Chapter 5 추진자(Shaper) - 홍재표의 발견

Chapter 6 실행자(Implementer) - 이은지의 발견

Chapter 7 완결자(Completer Finisher) - 이은지의 발견

Chapter 8 분위기조성자(Teamworker) - 이민형의 발견

Chapter 9 전문가(Specialist) - 신지연의 발견

Chapter 10 지휘조절자(Coordinator) - 강민준의 발견

Chapter 11 자원탐색가(Resource Investigator)

PART 3 우리 팀에 벨빈 적용하기

Chapter 12 역할 기반 회의 운영과 업무 분담하기

Chapter 13 역할 맵핑과 팀 구성 최적화

Chapter 14 역할 기반 커뮤니케이션 설계

Chapter 15 갈등을 건강하게 다루기

PART 4 팀의 4단계 성장 과정

Chapter 16 형성기(Forming) - 시작

Chapter 17 격동기(Storming) - 충돌

Chapter 18 규범기(Norming) - 합의

Chapter 19 성과기(Performing) - 시너지

PART 5 벨빈으로 성과 만들기

Chapter 20 전사 확대 - 벨빈 문화의 확산

에필로그 7개월의 여정을 돌아보며

+ 독자에게 전하는 메시지

+ 부록: 벨빈 9가지 팀역할 요약 / 벨빈 전문가 양성 프로그램

[본 문]

‘아폴로 신드롬Apollo Syndrome’은 현대 조직에서도 여전히 반복되고 있습니다. 뛰어난 학벌, 화려한 경력, 탁월한 전문성을 가진 사람들이 모였지만, 정작 팀은 갈등과 비효율로 고통받습니다. 왜 그럴까요? 벨빈 박사는 9년간의 연구 끝에 답을 찾았습니다. 문제는 개인의 능력이 아니라, 팀 내에서 수행하는 ‘역할’에 있었습니다.

가장 중요한 것은, 완벽한 사람은 없다는 것을 받아들이는 겁니다. 모든 역할에는 강점이 있고, 동시에 허용 가능한 약점이 있습니다. 창조자는 디테일에 약할 수 있고, 냉철판단자는 속도가 느릴 수 있고, 추진자는 때로 너무 급할 수 있습니다. 하지만 그게 바로 팀이 필요한 이유입니다. 서로의 약점을 비난하는 대신, 서로의 강점으로 보완하는 것이죠,."

결국 진정한 팀워크란 ‘각자 맡은 일을 열심히 하는 것’을 넘어, 서로의 강점으로 서로의 약점을 채워주는 것이 아닐까요?,. 어렵게 생각하지 마세요. “이 부분 좀 봐줄 수 있어요?”라는 한마디면 충분합니다. 서로의 강점을 나누며 일할 때, 개인의 성과가 아닌 팀의 성과가 만들어집니다.

문제를 ‘사람’ 탓이 아니라 ‘역할’이나 ‘프로세스’의 문제로 재정의했는가?. “저 사람이 문제야”가 아니라 “우리 방식에 문제가 있어”로 관점을 전환했는가?. 창조자는 더 좋은 것을 만들고 싶고, 실행자는 계획대로 안정적으로 완수하고 싶은 것입니다. 이 관점 전환이 갈등 관리의 시작입니다.

오케스트라 지휘자는 바이올린을 연주하지 않아요. 다만 바이올린 연주자가 최고의 연주를 할 수 있도록 돕죠. 팀장님은 모든 악기를 다 연주할 필요가 없어요. 각 악기 연주자들이 잘 연주하도록 조율하면 돼요,. 준식님이 아이디어 낼 타이밍을 정하고, 재표님이 밀어붙일 타이밍을 정하고, 은지님이 실행할 환경을 만들어주면 돼요.

벨빈의 핵심은 간단합니다. ‘다름’을 ‘문제’가 아닌 ‘강점’으로 보는 것입니다. 준식님의 끝없는 아이디어가 문제가 아니라 창조자의 강점이고, 남우님의 신중한 분석이 냉정함이 아니라 냉철판단자의 강점이고, 재표님의 추진력이 압박이 아니라 추진자의 강점이라는 것을 인정하는 것입니다.
’잘한다’의 정의가 바뀌었죠. 예전에는 ‘빨리 끝내는 것’이 잘하는 거였는데, 이제는 ‘제대로 하는 것’이 잘하는 거예요. ’함께 하는 것’이 잘하는 거예요. ’서로를 이해하면서 하는 것’이 잘하는 거죠. ’안전하게 혁신하는 것’이 잘하는 거고요. 그리고 ‘각자의 강점을 발휘하는 것’이 잘하는 거죠.

- 본문 중에서