[목 차]
프롤로그. 왜 올바른 지식은 실천하기 어려운가
[제1장] 조직의 골치 아픈 문제는 ‘합리적’으로 일어난다
“그 사람은 경영자로서 적합한 사람인가?”
도구로서의 관계성으로부터 어떻게 벗어날 것인가
모든 조직의 어려움은 ‘적응 과제’로부터 시작된다
경영 위기에 직면했던 스타벅스의 변혁
모두가 갖고 있는 ‘내러티브’란 무엇인가?
column 이야기와 스토리와 내러티브 접근
[제2장] 조직의 진짜 문제를 해결하기 위한 네 가지 과정
‘골짜기에 다리를 놓기’ 위한 네 가지 프로세스
프로세스 1. 준비 ‘골짜기를 깨닫는다’
프로세스 2. 관찰 ‘골짜기의 건너편을 바라본다’
프로세스 3. 해석 ‘골짜기를 건너가 다리를 설계한다’
프로세스 4. 개입 ‘골짜기에 다리를 놓는다’
‘상사가 무능해서 MBA를 취득하러 왔다.’라는 말
좋은 관찰은 발견의 연속이다
좋은 해석을 위해서는 ‘파트너’가 필요하다
모호한 문제를 어떻게 명확한 문제로 재인식할 것인가
개입이라는 행동은 다음 관찰의 출발점이기도 하다
네 가지 사이클을 반복한다
나는 ‘나와 나의 환경’이다
대화를 통해서 ‘반(反)취약적’인 조직으로
column 새로운 현실을 만드는 것이 최고의 비판이다
[제3장] 실천 1. 총론 찬성 · 각론 반대의 골짜기에 도전한다
총론 찬성, 각론 반대를 극복한다
공통의 성과를 설정한다
검증이 두 번째 사이클의 대화로 이어지는 열쇠가 된다
자신의 맥락에 타인을 초대한다
무엇이 상대에게 도움이 되는가?
column 내가 편향되었다는 사실과 마주하는 것
[제4장] 실천 2. 정론이 닿지 않는 골짜기에 다리를 놓는다
상사에게서 부하에게로 연쇄되는 적응 과제
허심탄회해질 수 있는 장소를 설정한다
약자가 빠지기 쉬운 ‘정의’를 경계하라
연결을 재구축해 고립을 해소한다
종적 연결과 횡적 연결
column 위기에 빠진 기업이 골짜기에서 탈출한 사례
[제5장] 실천 3. 권력이 만들어 내는 골짜기에 도전한다
현장은 경영 전략을 실행하기 위한 도구가 아니다
업무 속에서 주인공이 되려면?
권력의 작용을 자각하지 못하면 올바른 관찰을 할 수 없다
조직에 맞춰 매니지먼트 스타일을 바꾼다
회피형 적응 과제를 해결하기 위한 대화의 포인트
column 대립에서 대화로 가는 최고의 방법
[제6장] ‘적응 과제’를 해결할 때 빠지기 쉬운 다섯 가지 함정
함정 1. 자신도 모르는 사이에 영합해 버렸다
함정 2. 상대에게 강요하고 있다
함정 3. 상대와 너무 친밀해진다
함정 4. 다른 집단으로부터 고립된다
함정 5. 결과를 내지 못해 허탈함에 지배당한다
column 다리가 놓인다는 것의 진정한 의미
[제7장] 내러티브의 한계 너머에 있는 것
상대의 내러티브를 유심히 관찰하라
자신을 돕는다는 것
에필로그_아버지에 관하여, 혹은 우리에 관하여
감사의 말
[본 문]
1.
1대 1 면담을 거듭해도, 코칭을 배워도, 프레젠테이션 기술을 갈고 닦아도, 조직 개혁을 실시해 봐도, ‘자신을 이해해 주지 않는 사람들’ 과의 ‘서로를 이해하지 못하는 문제’에 직면할 수밖에 없으며, 그 배후 에는 적응 과제가 숨어 있다. 그리고 그 관계성 속에서 만들어지는 각 종 적응 과제는 시점을 조금 바꾸고 대처법을 궁리한다면 누구나 각 자의 위치에서 대처할 수 있다. 권한이 없으면 해결할 수 없는 문제가 아니다. 그 현실적인 열쇠가 바로 대화인 것이다. 이 점을 전하고 싶어서 이 책을 쓰게 되었다. _프롤로그
2.
이것이 대화의 ‘준비’다. 자신의 내러티브, 즉 전문성이나 직업윤리 등의 틀 안에서 문제 또는 상대를 바라보면 냉정하게 상황을 파악할 수 없기 마련이다. 일단 한 발 뒤로 물러나서 주위를 둘러볼 때 비로소 서로를 이해하지 못하는 사람들 사이에 커다란 골짜기가 있음을 깨닫게 된다. 자신의 내러티브를 옆으로 치워 놓고 바라봄으로써 상대와의 사이에 골짜기가 있음을 깨달은 순간, ‘나와 그것’이었던 관계성은 ‘나와 너’라는 고유의 관계성으로 조금 변화하게 된다. 자신의 내러티브에 얽매여 있었을 때는 깨닫지 못했던 상대 나름의 사정이나 상황, 즉 상대의 내러티브가 조금이나마 모습을 드러낼 것이다.
_제2장. 조직의 진짜 문제를 해결하기 위한 네 가지 과정
3.
원리적으로 생각해 봐도 이 세상에 중립적인 사람은 존재하지 않는다. 우 리 모두는 각자의 내러티브를 갖고 살아간다는 의미에서 편향된 존재다. 그렇다면 먼저 자신이 편향되었음을 인정해야 한다. 안 그러면 타인의 편향을 받아들이기 어려울 것이다. 타인의 편향이란 내러티브의 괴리를 의미한다. 자신이 편향되었음을 인정하면 때때로 자신은 좋은 일을 하고 있다고 생각했는데 실제로는 회사의 미래에 아무런 공헌도 하지 못했을지 모른다는 사실을 깨닫게 될지도 모른다.
_칼럼. 내가 편향되었다는 사실과 마주하는 것
4.
권력을 휘둘러서 타인을 복종시키는 ‘리더’는 왜 그런 행동을 하는 것일까? 그 이유는 그 방법밖에 몰라서라고 할 수 있다. 어떤 의미에서, 그 조직에서는 타인에게 자신을 제시할 다른 방법이 없는 까닭에 그렇게 행동할 수밖에 없는 것이다. 레드햇이 굉장히 자유롭고 평등한 조직이었기에 화이트헤드는 이 사실과 마주할 수밖에 없게 되어 자신을 바꿀 기회로 삼을 수 있었다. 그러나 대부분의 기업은 레드햇만큼 조직 멤버에게 권한을 위양하지 않는다. 그러므로 높은 지위에 있는 사람이 이런 사실을 깨닫기는 더 욱 어렵다는 사실을 유념할 필요가 있을 것이다.
_제5장. 실천 3. 권력이 만들어 내는 골짜기에 도전한다
6.
우리는 서로를 이해하지 못해 괴로워하고, 타인에게 보여줄 수 없는 고통과 그것을 이야기하지 못하는 외로움을 끌어안으며 지금의 기업 사회에서 살고 있다. 다만 그렇기에 우리는 그 사실과 마주하고 새로 운 신뢰 관계, 인연, 그리고 ‘연대’를 쌓아 나가기 위한 출발점에 서 있 다. 연대란 불쾌한 말을 하거나 자신에게 불리한 행동을 하는 이해할 수 없는 상대라고 생각했던 사람도 만약에 자신이 그 타인이었다면 똑같이 행동하거나 느꼈을 가능성이 있음을 받아들이는 것이다. 요컨대 자신과 타인 사이에서 연결을 찾아내는 것이 연대라고 말할 수 있다.
_제7장. 내러티브의 한계 너머에 있는 것
7.
틀림없이 여러분도 직장에서 단기적인 성과를 요구받으며 살고 있을 터인데, 어쩌면 비슷한 측면이 있을지도 모른다. 나는 눈앞의 일을 처리해 나가는 것이 절대 잘못된 것이 아니라고 생각한다. 오히려 단기적인 성과를 확실히 낼 필요가 있다고 생각한다. 다만 그것만으로는 자신이 만족할 수 있는 일을 하는 결과로 이어지지 않는다. 자신이 자기 인생의 주인공으로서 일하려면 자신을 형성해 온 경험에 주목하는 것이 중요하다고 생각한다. 나도 아직 그 과정에 있지만, 내가 내러티브나 대화 같은 것에 매료된 이유는 역시 어떤 타이밍에 내게 맡겨진 임무에 어떻게든 부응하려고 노력해 왔기 때문인지도 모른다. 단기적으로 성과를 만들어 내는 것에서 도망칠 수는 없지만, 자신을 형성해 온 것들에서 자신의 장기적인 비전을 얻는 것은 매우 중요하다. 그리고 그것이 무엇인지는 단기적으로 노력하는 가운데 알게 되는 것인지도 모른다. 그러므로 명확한 비전이 보이지 않더라도 초조해하지 말고, 긍지를 갖고 열심히 노력해 나가길 바란다.
_에필로그
함께 일하는 것을 포기할 수 없는 사람들을 위한
타인과 일을 한다는 것의 진정한 의미
센시오 신간 『타인과 일을 한다는 것』은 서로를 이해할 수 없는 존재들이 조직 안에서 문제를 해결하며 성장하는 법을 다룬 조직론 책이다. 일본 HR 최우수상을 수상했으며, 오피니언 리더들 사이에서 꾸준히 회자되는 스테디셀러다. 저자는 메이지대학, 와세다대학을 거쳐 현재 사이타마대학에 재직 중이며, 스타트업 창업 고문을 비롯해 크고 작은 기업들의 조직 문제에 직접 관여하며 이론과 현장을 함께 다뤄왔다.
이 책이 단순한 베스트셀러가 아닌 스테디셀러인 이유는 부제 ‘서로를 이해하지 못하는 것에서부터 출발하는 조직론’에서 찾을 수 있다. 기존의 조직론 책들이 ‘서로를 이해하자’라는 이상론에 머물렀다면, 이 책은 ‘우리는 서로를 완전히 이해할 수 없다’는 냉정한 현실을 먼저 인정하자고 말한다. 많은 리더들이 바로 이 지점에서 해방감을 느꼈다고 고백한다. 서로가 문제여서가 아니라, 완전한 이해가 애초에 불가능하다는 사실을 인정하는 순간 변화의 가능성이 싹트기 때문이다. 저자는 그 가능성의 물꼬를 ‘대화(내러티브)’라고 부른다. 흔히 떠올리는 면담이나 소통 기술이 아니라, 나와 상대 사이에 놓인 깊은 골짜기를 발견하고 그 위에 다리를 놓는 과정으로서의 대화다. 이것이 이 책이 수많은 리더십 서적과 결정적으로 다른 지점이다.
‘기술적 문제’ vs. ‘적응 과제’
조직에서의 90% 이상의 문제는 ‘적응 과제’에서 온다
우리는 어떻게 이것을 해결할 수 있을 것인가?
『타인과 일을 한다는 것』은 총 7장으로 구성된다. 전반부인 1장과 2장에서는 조직 문제의 본질을 이해하기 위한 이론적 토대를 닦는다. 1장에서 저자는 조직에서 발생하는 문제를 ‘기술적 문제’와 ‘적응 과제’로 나누며 본격적인 논의를 시작한다. 기술적 문제란 정해진 방법과 기존 지식으로 해결할 수 있는 문제다. 시스템 오류를 고치거나, 매뉴얼대로 프로세스를 수정하거나, 전문가에게 조언을 구하는 것으로 풀리는 문제들이 여기에 해당한다. 반면 적응 과제는 본질적으로 다르다. 정답이 없고, 노하우를 총동원해도 일방적으로는 해결할 수 없으며, 반드시 관계 속에서만 풀린다. 저자는 우리가 조직에서 반복적으로 부딪히는 문제들의 대부분이 바로 이 적응 과제라고 단언한다. 그리고 많은 리더들이 적응 과제를 기술적 문제처럼 접근하기 때문에 번번이 같은 자리에서 막히고 만다고 말한다.
그렇다면 적응 과제는 어떻게 풀어갈 수 있을까? 2장에서 저자는 그 열쇠를 '내러티브의 골짜기'에서 찾는다. 우리는 저마다 다른 경험과 처지를 바탕으로 세상을 해석한다. 그 해석의 틀, 즉 내러티브가 다르기 때문에 같은 상황을 두고도 전혀 다른 판단을 내리게 된다. 저자는 이 골짜기에 다리를 조금씩 놓아가는 과정이 바로 대화의 실천이라고 말하며, '준비-관찰-해석-개입'이라는 네 단계를 상세히 설명한다. 생소할 수 있는 이 개념은 유명 일러스트레이터의 그림과 함께 누구나 알기 쉽게 풀어낸다.
3장부터는 이 이론이 실제 조직 현장에서 어떻게 작동하는지를 구체적으로 보여준다. 3장에서는 ‘총론 찬성, 각론 반대’라는 누구나 겪어봤을 법한 상황을 정면으로 다룬다. 회의에서는 모두가 고개를 끄덕이지만, 막상 실행 단계에 이르면 각자의 이해관계가 충돌하며 아무것도 진전되지 않는 그 답답한 벽이다. 기존 사업부 vs. 신사업, 영업 vs. 법무, 사업 vs. 정보 보안처럼 서로의 위치와 역할이 다른 곳에서 적응 과제는 끊임없이 발생한다. 저자는 이 모든 상황에 ‘준비-관찰-해석-개입’ 프로세스를 적용해 문제의 실마리를 찾는 과정을 A부터 Z까지 차근차근 안내한다. 또한 이 책의 후반부에서는 권력과 지위가 만들어내는 보이지 않는 골짜기, 대화를 시도할 때 빠지기 쉬운 함정들, 그리고 내러티브 접근의 한계와 그 너머까지를 차례로 짚는다. 쉽지 않은 길임을 저자도 인정한다. 그러나 서로를 이해하지 못해 괴로워하면서도 함께 일하기를 포기할 수 없는 한, 다시 대화로 나아가는 것만이 조직을 움직이는 유일한 길임을 이 책은 끝까지 놓치지 않는다.
어떻게 서로 간의 골짜기에 다리를 놓을 수 있을까?
조직을 위해 함께 일하는 사람들을 위해 시도해봐야 할 것들
이 책이 특히 탁월한 것은 CEO와 관리자들이 외면하기 쉬운 불편한 진실을 촌철살인으로 짚어낸다는 점이다. 지위가 높은 사람, 특히 경영진은 강력한 권력을 지닌 까닭에 현장 사람들이 자신의 생각을 있는 그대로 이야기해주지 않는다. 이 단순한 사실을 많은 리더들이 간과한다. 저자는 단언한다. 권력을 자각하지 못한 채 관찰을 시도하면 그 관찰은 실패할 수밖에 없다고. 권력을 가졌다는 사실을 자각하지 않으면 자신이 보고 싶은 현실만을 보게 된다. 그것은 대화가 아니다. 자신의 권력 때문에 보고 싶은 곳이 보이지 않는다는 불편한 현실을 직시하는 것이야말로 대화의 필수 조건이라고 저자는 강조한다.
리더에게 있어 대화의 실천이란 부하가 업무의 내러티브에서 주인공이 될 수 있도록 돕는 것이기도 하다. 부하 역시 상사와의 사이에 놓인 골짜기를 마주하고 있다. 약자 특유의 내러티브와 권력 위주의 내러티브가 충돌하는 그 골짜기를, 양쪽 모두가 인식하지 못한 채 서로를 탓하는 것이 대부분의 조직에서 반복되는 장면이다. 이 책은 아랫사람의 입장에서, 리더의 입장에서, 매니지먼트를 하는 사람의 입장에서 각각 어떻게 내러티브를 이해하고 문제 해결의 실마리를 찾아야 하는지를 구체적인 사례와 함께 안내한다. 탁상공론이 아니라, 실제 현장에서 풀리지 않는 적응 과제에 손을 댈 수 있는 실질적인 연결고리를 주는 것이다.
어떻게 해야 우리는 더 나은 조직, 더 나은 사회를 만들 수 있을까?
이상과 현실에서 갈팡질팡하는 리더들을 위한 빛과 같은 책!
조직이란 물질로 존재하지 않는다. 사람이 있고 건물이 있지만, 조직이라는 물질을 본 사람은 없다. 조직의 실체는 사람들을 움직이는 관계성 그 자체다. 그렇기에 관계성을 새롭게 만드는 일, 즉 대화의 실천은 조직의 실체를 변화시키는 일과 같다. 이 책이 '조직론'을 표방하는 이유가 바로 여기에 있다.
이상과 현실 사이에서 늘 고민하는 리더들에게, 답답한 현실의 벽에 가로막혀 있는 모든 직장인들에게, 이 책은 한 줄기 빛과 같은 존재가 될 것이다. 연공서열이 남아 있는 전통적인 직장이든, 수평 조직을 지향하는 스타트업이든, 적응 과제는 어디에나 발생한다. 그리고 아무리 경직된 조직처럼 보여도, 대화의 가능성을 깨닫는 순간 그 안에 파묻혀 있던 방대한 자원이 보이기 시작한다. 우리는 서로를 이해하지 못해 괴로워하고, 타인에게 보여줄 수 없는 고통과 그것을 이야기하지 못하는 외로움을 끌어안으며 살아간다. 그러나 바로 그렇기에, 그 사실과 마주하고 새로운 신뢰 관계와 연대를 쌓아나가기 위한 출발점에 우리는 서 있다. 각자의 자리에서 지금 당장 시작할 수 있는 변화. 이 책은 그 첫걸음을 안내한다.