[목 차]
● 프롤로그 : 리더십은 혼자 달리는 기술이 아니라, ‘함께 가는 길을 만드는’ 일 6
● 파트 1: 리더가 됐다. 그다음은?
1. 실리콘밸리에서 25년간 리더로 일했던 여정 18
2. 리더의 역할과 책임은 어디까지일까? 24
3. 팀 내 신뢰와 ‘심리적 안전감’ 28
■ 리뷰 노트: 이제는 ‘수학적 용기’를 발휘할 때 42
■ 나에게 적용하기 45
● 파트 2: 초보 리더들이 저지르는 10가지 실수
1. 처음부터 완벽한 리더는 없다 48
2. 리더십은 인기를 끌기 위한 것이 아니다 50
3. 불편한 대화를 피하지 말아야 한다 52
4. 일 잘하는 팀원과 더 시간을 보내자 55
5. 리더란 명확하게 결정을 내리는 사람이다 58
6. 충돌 해결은 의사결정의 영역이다 61
7. 나 없이도 돌아가는 팀을 만들자 64
8. 효율적으로 업무를 위임하자 67
9. 모든 문제를 내가 다 해결할 수는 없다 70
10. 항상 놀랄 준비를 해서 평정심을 갖자 72
■ 리뷰 노트: 부모 연습 75
■ 나에게 적용하기 78
● 파트 3: 인재 채용, 어떻게 할까?
1. 어떤 과정을 거쳐 채용이 이뤄지나 82
2. 채용 공고, 필요성부터 설득하자 95
3. 면접 팀 구성하기 104
4. 면접 질문 설계하기 110
5. 면접을 마친 후 ‘디브리프’를 하자 124
6. 오퍼와 평판 조회: 채용의 마지막 관문 134
■ 리뷰 노트: 자부심이 ‘인재 밀도’를 높인다 147
■ 나에게 적용하기 149
● 파트 4: 채용의 클라이맥스, 온보딩
1. 온보딩이란 무엇인가? 154
2. 새로운 역할의 성패는 처음 90일이 결정한다 159
3. 온보딩 설계: 첫 90일 마일스톤 세우기 163
4. 시니어 vs. 주니어: 서로 다른 기대치와 온보딩 설계 173
5. 회사 레벨 온보딩, 팀 레벨 온보딩 177
6. 재택근무 온보딩, 이렇게 해보자 184
7. 온보딩을 바라보는 리더의 관점 189
8. 부록: 상사의 기대 관리, 매니지업(Manage Up) 192
■ 리뷰 노트: 감정 기억, 스토리텔링, 그리고 온보딩 195
■ 나에게 적용하기 198
● 파트 5: 불편한 대화, 반드시 해야 한다
1. 피드백이 왜 필요한가? 202
2. 좋은 피드백이란 무엇인가? 206
3. 다양한 피드백, 이렇게 구분하자 212
4. 건설적인 피드백, 언제 어떻게 줘야 할까? 218
5. 건설적인 피드백의 기본: 기대, 관찰, 간극 222
6. 건설적인 피드백, 그다음 액션은? 230
7. 개인 피드백을 넘어 팀 피드백으로 239
■ 리뷰 노트: “피드백도 스킬이니까요.” 247
■ 나에게 적용하기 250
● 파트 6: 갈등을 해결하는 리더십
1. 팀 내 충돌은 왜 생길까? 254
2. 갈등의 성격과 주체를 파악하자 263
3. 갈등 해결, 원칙과 절차를 만들 때 274
4. 클린 에스컬레이션과 DRI : 팀의 신뢰를 지키는 프로세스 285
5. 갈등을 다스리는 조직문화 만들기 296
■ 리뷰 노트: 갈등은 ‘방향’의 문제 305
■ 나에게 적용하기 308
● 파트 7: ‘좋은 미팅’의 모든 것
1. 효과적인 의사소통을 위한 변화 312
2. “효율적인” 미팅의 조건 320
3. 스태프 미팅, 어떻게 활용할까? 326
4. 1대1 미팅으로 ‘진짜 성장’ 만들기 334
5. 1대1 미팅, 실전 팁 총정리 345
6. 다양한 미팅, 이렇게 활용하자 351
■ 리뷰 노트: 오로지 인간만이 ‘회의’를 한다 361
■ 나에게 적용하기 364
● 파트 8: ‘성과 관리’란 무엇인가?
1. 성과 관리의 본질 368
2. 성과를 만드는 목표와 지표 설정하기 373
3. 성과 리뷰와 피드백 사이클 만들기 378
4. 개인 성과 평가, 이렇게 해보자 385
5. 평가와 보상의 연결 : 공정함이 만드는 신뢰 394
6. 성과 차이를 다루는 리더십 412
7. 실행력을 높이는 성과 관리 416
8. 데이터로 성과를 관리하려면 420
9. 리더도 성과 관리의 대상이다 423
■ 리뷰 노트: 완료주의와 ‘완료감’을 구분할 것 427
■ 나에게 적용하기 430
● 파트 9: 변화하는 조직, 성장하는 리더
1. 리더 개인의 성장이 중요한 이유 434
2. 개인의 성장을 방해하는 상처 치유하기 445
3. 리더의 시간, 이렇게 써야 한다 450
4. 개인 리더가 아닌 시스템이 이끄는 성장 460
5. 레벨링, 조직 성장의 필수 조건 475
6. 성장하는 리더십: 끊임없는 학습과 외부 소통 488
7. 부록: AI 시대에도 리더십은 사람의 일 492
■ 리뷰 노트: 오늘의 실패를 축하합니다 510
■ 나에게 적용하기 513
● 에필로그 : 시간이 지나도 변하지 않는 리더십 원칙 515
[본 문]
지난 25년여 동안 개발 조직, 데이터팀, 비영리 단체의 리더로 일했습니다. 다양한 기업과 개인의 리더십 자문을 맡아오며 가장 많이 받은 질문이 하나 있습니다. 바로 “리더는 어떤 역할을 하는 사람인가요?”라는 질문입니다. 그래서 이번 책을 통해 “리더란 무슨 일을 하는 사람인가?”라는 질문에 대한 답을 정리해 보려 합니다.
_ 프롤로그:
실리콘밸리에서 25년가량 리더십을 거치며 배웠습니다. 진정한 리더는 순간마다 비전과 미션을 생각하며 조직의 파이를 키우는 형태로 일합니다. 연차나 직책이 높아질수록 개인기를 부려 성과를 내는 게 아니라 ‘내가 있어서 팀의 역량이 증폭되는, 곱하기가 적용되는 사람’으로 성장해야 한다는 점을 확실히 깨달았죠. 리더인 나로 인해 주변의 역량이 올라가는 방향으로 영향력을 추구해야 한다는 걸 40대 중반이 넘어 알았습니다.
_ 파트 1: 리더가 됐다. 그다음은?
좋은 리더가 되려면 불편함과 친해져야 합니다. 모든 사람을 만족시키려 하기보다는 원칙을 가진 사람이 돼야 합니다. 원칙이 없다면 상황에 따라, 사람에 따라 다르게 행동하는 일이 벌어지면서 일관성이 무너질 우려가 있습니다. 리더의 원칙은 불편함이나 충돌을 피하는 것이 아니라, 그것을 감수하더라도 전체의 이익을 키우는 방향으로 가는 것입니다.
_ 파트 2: 초보 리더들이 저지르는 10가지 실수
제가 개인적으로 가장 선호하는 질문은 “지금까지 커리어에서 가장 임팩트 있었던 프로젝트는 무엇인가요?”입니다. 이 질문은 지원자의 경험과 사고방식을 드러내기에 매우 효과적입니다. 다만 답변이 지나치게 짧거나 장황하다면, STAR 기법을 활용해 구체적인 이야기를 끌어낼 수 있습니다.
● Situation(상황): “당시 어떤 회사에서 어떤 프로젝트를 수행하고 있었나요?”
● Task(담당 업무): “당시 맡으셨던 역할이나 과제는 무엇이었나요?”
● Action(상대방이 취한 행동): “그 과제를 해결하기 위해 구체적으로 어떤 행동을 취하셨나요?”
● Result(최종 결과): “결과는 어땠고, 그 과정을 통해 무엇을 배웠나요?”
이 과정을 통해 후보자의 단답형, 추상적인 답변을 넘어 실제로 어떤 행동을 했는지 구체적으로 파악할 수 있습니다. (구직자 입장이라면, 본인의 경험을 STAR 기법으로 준비해 설명하는 것을 추천합니다.) 후보자의 답변이 나온 뒤에는 꼬리 질문으로 더 깊이 들어가는 방법도 효과적입니다.
_ 파트 3: 인재 채용, 어떻게 할까?
앞서 신규 입사자가 매일 업무를 마친 뒤 지정된 채널에 온보딩 일기를 작성하는 방법을 언급했습니다. 메신저 환경에서 채널 하나를 만들어, 신규 입사자가 온보딩 동안 업무 경험과 느낀 점을 기록하는 식입니다. 기본적으로 이 채널에는 같은 팀원들이 참여합니다. 혼잣말처럼 감정을 적어도 괜찮고, 솔직한 기록일수록 의미가 큽니다. 메신저 기반 업무 가이드와 함께 온보딩 일기는 재택근무를 하지 않는 환경에서도 충분히 유효한 온보딩 활동입니다. 메신저를 주요 협업 도구로 사용하는 조직이라면 그대로 적용해 보길 권합니다.
_ 파트 4: 채용의 클라이맥스, 온보딩
리더가 불편함을 줄이고자 ‘좋은 점 ➜ 아쉬운 점 ➜ 좋은 점’ 순서로 말하는 소위 샌드위치 기법을 사용하기도 합니다. 그러나 실제로는 좋은 점은 길고 장황하게, 아쉬운 점은 짧고 두리뭉실하게 전달되는 경우가 많습니다. 이렇게 되면 상대는 리더에게 불만이 있다는 걸 느끼면서도 정확히 무엇이 문제인지 알지 못해 혼란만 커집니다. 그러니 아쉬운 점을 좋은 점으로 포장하는 대신, “안전함으로 둘러싼 샌드위치”가 더 효과적입니다. 예를 들어 아래 예시처럼 대화의 목적이 선의임을 표현하며 이야기를 꺼내고 마무리하는 것을 권합니다.
● “이 얘기를 꺼내는 이유는 당신이 우리 팀에 꼭 필요한 사람이라고 믿기 때문이에요.”
● “우리가 함께 더 잘하고 싶어서 이야기하는 것입니다.”
_ 파트 5: 불편한 대화, 반드시 해야 한다
DRI가 “누가 책임질 것인가”에 관한 답이라면, 클린 에스컬레이션은 “충돌이나 문제를 어떻게 상위 리더에게 올릴 것인가”에 관한 프로세스입니다. 그래서 두 가지를 함께 활용하면 더 효과적입니다. 평상시에는 DRI를 지정해 책임감을 부여하며 빠르게 움직이되, 책임자가 혼자 해결할 수 없는 문제가 생기면 클린 에스컬레이션을 통해 상위 리더에게 문제를 올려 해결하는 식으로 두 가지 절차가 시너지를 낼 수 있습니다. 책임감과 효율성이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있죠.
_ 파트 6: 갈등을 해결하는 리더십
제가 유데미에 재직하던 시절 경험한 사례를 하나 소개하고자 합니다. 당시 회사가 급성장하면서 미팅의 빈도와 피로감이 늘자, 모든 미팅 초대에 “미팅 목적(Purpose), 논의 안건(Agenda), 최종 결정 사항(Outcome)”을 명시하도록 하는 원칙이 도입된 적이 있었습니다. 이를 ‘PAO 미팅 원칙’이라고 불렀습니다. 간단해 보이지만, 이 세 가지를 미리 정리하는 것만으로도 불필요한 미팅을 걸러내고, 필요한 미팅은 훨씬 효율적으로 운영할 수 있었습니다.
_ 파트 7: ‘좋은 미팅’의 모든 것
성과 관리는 종종 “눈에 보이는 숫자”에 과도하게 집중합니다. 그래서 많은 조직에서 놓치는 부분들이 있습니다. 눈에 띄는 성과를 내는 유형은 아니지만, 팀이 멈추지 않도록 기반을 묵묵히 지키는 사람들입니다. 저는 이분들을 ‘불씨를 꺼뜨리지 않는 사람들’이라고 부릅니다. 이런 유형의 인재는 새벽에 장애를 잡고, 팀이 몰랐던 리스크를 조기에 발견해 해결하고, 누구도 하기 싫어하는 반복 업무를 정리하며, 신규 팀원이 들어오면 자연스럽게 문맥을 설명해 적응하도록 돕습니다. 겉으로는 화려하지 않지만, 이들의 기여가 사라지는 순간 팀의 속도와 안정감은 급격히 떨어집니다.
문제는 이런 기여가 전통적인 성과 평가 테이블에서 숫자로 잘 드러나지 않는다는 점입니다. 그렇다면 인재를 어떻게 평가해야 할까요? 먼저, 안정성과 리스크 관리에 대한 기여를 구체적으로 기록해야 합니다. 사고가 나지 않았다는 사실 자체가 이미 기여의 결과입니다. “사고가 없었다 ➔ 그래서 그 기여가 없다”는 결과 중심적인 사고방식에서 벗어나, “사고를 미리 방지하는 행동이 무엇인가?” 발굴하고 기록해야 합니다.
_ 파트 8: ‘성과 관리’란 무엇인가?
레벨링을 설계할 때는 IC 트랙과 매니저 트랙을 먼저 구분하고, 트랙별 세부 레벨을 정의한 뒤 현 팀원에게 적절한 레벨을 부여하는 작업을 먼저 해야 합니다. 이렇게 해야 신규 채용 시에도 명확한 기준을 세울 수 있습니다.
팀원이 일정 레벨 이상에 도달하면 IC 트랙과 매니저 트랙 중 하나를 선택하도록 합니다. 동일 레벨 간에는 보상에 차이가 없도록 설계하는 것이 좋죠. 그렇지 않으면 보상이 더 높은 트랙으로 쏠림 현상이 생길 수 있습니다.
다만 모든 IC에게는 반드시 업무를 보고하는 매니저가 있어야 합니다. 보통 매니저의 레벨은 자신에게 보고하는 IC와 같거나 그보다 높은 것이 일반적입니다. 즉, CEO를 제외한 모든 구성원에게는 자신의 성과를 책임지고 의사결정을 함께해줄 상급 매니저가 존재해야 합니다.
_ 파트 9: 변화하는 조직, 성장하는 리더
AI가 가져온 변화의 핵심은 기술이 아니라, 일하는 방식과 일의 단위가 바뀌고 있다는 점입니다. 과거에는 직무가 일의 기본 단위였습니다. 그러나 지금의 업무는 직무가 아니라 작업, 결정, 판단 단위로 쪼개지고 있습니다. 같은 직무라도 어떤 부분은 AI가 더 잘하고, 어떤 지점은 사람이 맥락을 이해하고 책임 있는 판단을 내려야 합니다. 모두 AI를 활용하는 시대에 남들이 만들어낸 성과를 뛰어넘으려면 가장 중요한 판단의 중심에 ‘사람’이 다시 서야 한다는 의미입니다.
이 지점에서 리더가 가장 많이 고민해야 할 주제 중 하나가 조직 구조 설계입니다. 일이 이렇게 잘게 나뉘면, 기존의 팀/직무 중심 구조가 그대로 작동하지 않기 때문입니다. 누가 어떤 판단을 맡는지, 어떤 결정이 어디에서 이뤄지는지, 그리고 그 결정들이 어떻게 연결되는지를 구조로 풀어내지 않으면 조직은 쉽게 혼란에 빠집니다. AI가 일을 빠르게 처리할수록, 구조가 정리되지 않은 조직에서는 의사결정의 병목과 책임 공백 이슈가 더 자주 발생합니다.
_ 부록 : AI 시대에도 리더십은 사람의
처음부터 잘하는 리더는 없습니다. 넘어져 보지 않고 자전거를 탈 수 없듯, 리더십도 시행착오를 거치며 배우는 과정입니다. 그래서 저는 커리어에서 리더 역할을 권유받았다면 그것이 바로 당신의 성장 신호라고 믿습니다. 해보고 후회하는 편이, 시도조차 하지 않고 남는 아쉬움보다 훨씬 낫다고 권하고 싶습니다.
리더가 되기로 마음먹었다면 적어도 1년은 ‘내 선택이 맞았나?’라는 고민에 휘둘리기보다 지금 눈앞의 경험에 집중해 보세요. 그 대신, 주기적으로 자신의 리더십을 회고하고 조금씩 개선하려는 태도를 유지한다면 시간이 쌓일수록 분명히 달라집니다. 리더십도 기술처럼 연마할 수 있는 능력이기 때문에, 거기서 비롯된 기회들은 더 크게 당신에게 돌아올 것입니다. 개인기가 뛰어난 사람보다, ‘곱하기’와 ‘빼기’를 통해 조직의 역량을 키우는 리더가 결국 더 멀리 갑니다.
_ 에필로그: 시간이 지나도 변하지 않는 리더십 원칙
"당신도 언젠가 리더가 된다." 리더십을 기피하는 시대에 이 문장은 낯설게 다가올 수 있다. 하지만 시대는 역설적으로 누구나 리더의 자리에 서는 문을 열고 있다. 인공지능(AI)이 사람의 일을 대신해 줄 수 있는 지금, 그 인공지능을 팀원으로 이끄는 역할은 여전히 사람의 몫이기 때문이다. 리더십을 멀게만 느꼈던 주니어도 시간이 지나 자연스레 시니어로서, 팀장으로서 '리더란 무엇인가' 고민하는 현장에선 단순히 직책이 아니라 리더십 그 자체에 관한 질문이 더해진다.
실리콘밸리의 베테랑 리더 한기용은 신간『리더십 연습』을 통해 그 막막한 질문에 대한 현실적이고 명쾌한 해답을 제시한다. 30여 년간 삼성전자를 거쳐 야후, 유데미 등 실리콘밸리의 가장 역동적인 현장에서 25년 넘게 팀을 이끌어온 저자는 단언한다 . 리더십은 결코 타고난 재능이 아니며, 꾸준한 연습과 시행착오를 통해 누구나 학습하고 발전시킬 수 있는 ‘기술’이라고.
이 책은 단순히 리더의 마음가짐을 설파하는 이론서에 그치지 않는다. 오히려 인재 채용부터 온보딩, 피드백, 미팅 운영, 성과 관리, 레벨링(Leveling)까지 리더가 현장에서 반드시 마주하게 되는 결정적인 장면별로 즉시 적용할 수 있는 구체적인 프로세스와 실전 노하우를 담은 ‘실무 지침서’에 가깝다.
저자가 강조하는 리더십의 본질은 명확하다. 리더는 자신의 개인기로 성과를 더하는 ‘더하기(+)’의 사람이 아니라, 팀 전체의 역량을 증폭시키는 ‘곱하기(×)’의 존재가 돼야 한다는 것이다. 이를 위해 리더는 조직의 방향을 설정하고, ‘심리적 안전감’을 바탕으로 팀 내 신뢰를 구축하며, 무엇보다 ‘지적인 정직함(Intellectual Honesty)’을 실천하며 혁신의 토양을 만들어야 한다.
무엇보다 이 책은 리더라는 역할에 부담을 느껴 주저하는 ‘언보싱(Unbossing)’ 시대의 모든 이들에게 따뜻한 격려와 실질적인 용기를 건넨다. 처음부터 완벽한 리더란 존재하지 않으며, 크고 작은 실수를 거름 삼아 꾸준히 ‘회고’하고 ‘연습’할 때 비로소 리더로서의 단단한 내공이 쌓인다는 점을 강조한다. 특히 ‘초보 리더가 흔히 저지르는 10가지 실수’나 ‘기대·관찰·간극’ 프레임워크를 활용한 건설적인 피드백 기술 등은 리더십의 첫발을 내딛는 이들에게 더할 나위 없이 든든한 무기가 돼 줄 것이다.
저자는 AI이 일터의 풍경을 근본적으로 바꾸어 놓는 시대에도 리더십의 본질은 결코 변하지 않는다고 역설한다. 기술이 아무리 정교해져도 팀의 명확한 방향과 맥락을 설정하고, 사람의 성장을 이끌어내는 ‘소프트 스킬’은 여전히 대체 불가능한 사람 고유의 영역이기 때문이다. 일하는 문법이 바뀌고, 그에 따라 조직의 구조를 다시 잡아야 하는 리더들에게 저자의 인사이트는 생생하게 와닿는다.
신간 『리더십 연습』은 리더가 돼 막막함을 느끼는 초보 매니저, 팀장에게 확실한 해답을, 팀의 성장을 치열하게 고민하는 현직 리더에게는 믿음직한 나침반이 될 수 있다. 실리콘밸리에서 25년 넘게 축적된 저자의 통찰은 좋은 팀이란 우연이 아니라, 리더의 정교한 설계와 끈기 있는 연습을 통해 완성된다는 사실을 다시 한번 확인시켜 준다.