최소한의 기획 공식 - 기획자 마케터를 지름길로 안내하는 초간단 프레임워크

성과를 내는 사람은 고민하지 않는다

정해진 ‘공식’에 빠르게 대입한다!

기획, 마케팅 전 영역을 아우르는 핵심 프레임워크 55선

아이디어가 안 떠오른다. 기획서 논리가 약하다는 피드백을 받는다. 고객이 진짜 원하는 게 뭔지 모르겠다. 시장 분석은 어디서부터 손을 대야 할지 막막하다. 기획자, 마케터라면 누구나 고민하는 지점이다. 《최소한의 기획 공식》은 이런 실무에서 마주하는 문제들을 위해 검증된 ‘공식’을 한 권에 모았다.

이 책은 “바둑의 정석처럼, 비즈니스에도 수백 년간 검증된 공식이 있다”고 말한다. 여러 기획자, 마케터, 사업가들이 사용해 온 프레임워크를 알면 문제를 쉽게 푸는 지름길이 보인다는 것이다.

책은 각 프레임워크가 언제 필요한지 명확하게 제시한다. 생각이 막혔을 때 꺼내 쓰는 무작위 자극 발상법, 고객이 진짜 원하는 것을 찾아내는 JTBD 이론, 새로운 제품을 탄생시키는 속성 열거법, 데이터 없이도 시장 규모를 추산하는 페르미 추정, 정보를 한눈에 정리하는 피라미드 구조 등등이다. 독자들은 이 책을 통해 지금 막힌 업무에 필요한 치트키를 바로 꺼내 쓸 수 있을 것이다.

[목 차]
  

서문_당신을 위한 지름길

 

●1장_센스 없이도 아이디어는 만들어진다

 

01 브레인스토밍

팀원들의 아이디어를 다양하게 모을 때

 

02 마인드맵

새로운 아이디어로 확장할 때

 

03 KJ법

기존 제품에서 새로운 아이디어를 찾을 때

 

04 무작위 자극 발상법

고정관념을 깨고 아이디어 폭을 넓힐 때

 

05 결점·희망사항 열거법

기존 제품, 서비스의 개선점을 찾을 때

 

06 속성 열거법

새로운 제품, 서비스 아이디어를 낼 때

 

07 오스본 체크리스트

아이디어를 대량으로 내야 할 때

 

08 리프레이밍

관점을 바꿔 새로운 아이디어를 찾을 때

 

09 아날로지 사고

다른 분야에서 아이디어 힌트를 얻을 때

 

10 트레이드온 사고

상반된 두 니즈를 동시에 충족해야 할 때

 

11 전제 파괴

당연한 전제를 뒤집어 아이디어를 만들 때

 

12 나인 윈도우즈

더 높은 수준의 아이디어를 찾을 때

 

13 시나리오 플래닝

미래 상황에서 사업 아이디어를 설계할 때

 

14 디자인 사고

고객 문제를 해결할 아이디어가 필요할 때

 

15 예술 사고

고객에게 새로운 콘셉트를 제안할 때

 

●2장_고객 니즈는 발견하는 것이다

 

16 에스노그라피

소비자의 잠재 욕구를 발견할 때

 

17 디지털 에스노그라피

소비자의 숨겨진 인식과 행동을 파악할 때

 

18 JTBD 이론

고객이 정말 필요로 하는 것을 찾을 때

 

19 페르소나

타깃 고객의 모습을 구체화할 때

 

20 커뮤니티 공동 창출법

고객의 목소리를 상품과 서비스에 반영할 때

 

21 고객 여정 지도

고객의 의사결정 과정을 시각화할 때

 

22 설문조사

고객의 생각과 니즈를 직접 확인할 때

 

23 UX 리서치

고객 경험을 제품 개발에 반영할 때

 

●3장_수집한 정보를 전략으로 바꾼다

 

24 PEST+5F 분석

외부 환경을 빠짐없이 분석할 때

 

25 가치사슬×VRIO 분석

자사의 강점을 다시 확인할 때

 

26 크로스 SWOT 분석

자사의 강점을 살린 사업 전략을 검토할 때

 

27 STP+4P 분석

차별화된 마케팅 전략을 설계할 때

 

28 소비자 의사결정 과정 분석

소비자가 구매에 이르는 과정을 파악할 때

 

29 서비스 블루프린트

서비스에서 고객 불만이 발생하는 지점을 드러낼 때

 

30 파레토 분석(ABC 분석)

자원을 집중할 사업 분야를 찾을 때

 

31 RFM 분석

고객의 가치를 측정할 때

 

32 로직트리

문제의 원인을 깊이 파고들 때

 

33 페르미 추정

존재하지 않는 시장 데이터를 추산할 때

 

34 효과×실현성 분석

전략의 우선순위를 정할 때

 

●4장_먹히는 기획에는 공식이 있다

 

35 린 스타트업

파괴적 혁신을 실현하고자 할 때

 

36 키 니즈법

고객 니즈와 우리 기술을 연결해 상품을 기획할 때

 

37 가치 제안 캔버스

고객이 진짜 원하는 가치를 찾을 때

 

38 ERRC 그리드

기존 제품, 서비스와의 차별점을 만들 때

 

39 앤소프 매트릭스

사업이나 제품을 진화시키고 싶을 때

 

40 경쟁전략 수립

경쟁사에 대응할 전략을 정할 때

 

41 비즈니스 모델 캔버스

새로운 비즈니스 모델을 설계할 때

 

42 전략 모델 캔버스

경쟁자를 고려한 비즈니스 모델을 설계할 때

 

43 수익 모델

돈 버는 구조를 명확히 할 때

 

●5장_좋은 기획은 결국 설득이다

 

44 프레젠테이션 스토리

프레젠테이션 내용을 구조화할 때

 

45 협상술

상대방과 원만한 합의를 이끌어낼 때

 

46 피라미드 구조

정보를 알기 쉽게 정리할 때

 

47 GISOV

제안 내용을 다듬고자 할 때

 

48 엘리베이터 피치

의사결정권자에게 핵심 메시지를 60초로 전달할 때

 

49 크리에이티브 콘셉트 작성법

사람들의 마음에 남을 메시지를 만들 때

 

●6장_실행 속에서 개선한다

 

50 PDCA 사이클

계획부터 개선까지 과정을 반복 관리할 때

 

51 이해관계자 분석

프로젝트에 영향을 미치는 사람을 파악할 때

 

52 전략맵

사업 전략을 구조화해 시각화할 때

 

53 간트 차트

프로젝트 진행 상황을 한눈에 확인할 때

 

54 대립해소도

이해관계 간의 갈등을 풀어야 할 때

 

55 피쉬본 차트

문제의 원인을 체계적으로 찾을 때

 

집필 후기

저자 소개

감사의 말

[본 문]
  

“내가 더 멀리 보았다면 그건 거인의 어깨 위에 올라서 있기 때문이다.” 과학자 아이작 뉴턴의 말입니다. 과거의 사람들이 쌓은 지식과 지혜를 바탕으로 생각하면 더욱 멀리 내다볼 수 있다는 뜻입니다. 이는 과학뿐만 아니라 직장인의 업무에서도 마찬가지입니다. 우리가 매일 직면하는 업무상 문제는 그 자체로는 새로울지도 모르나, 이를 효율적으로 해결하기 위한 해법은 다른 사람들이 이미 만들어 놓은 경우가 많습니다.

-서문 '당신을 위한 지름길' 중

 

오스본은 브레인스토밍에 필요한 조건과 원칙을 아래 그림과 같이 정리했다. 이 그림에서 보듯, 브레인스토밍은 업무 경험이 서로 다른 구성원들이 참여할수록 더 창의적인 아이디어가 나온다. 한편 직급이 다른 구성원은 섞지 않는 편이 좋다. 상사와 부하처럼 직급 차이가 있는 구성원끼리 브레인스토밍을 하면, 채택 가능성이 높아 보이는 제안으로 의견이 쏠리거나 상사가 좋아할 만한 아이디어를 내는 경향이 생기기 때문이다.

-01 '브레인스토밍' 중

 

대상을 관찰해서 발견한 사항과 알고 싶은 정보를 포스트잇에 적고 넓은 곳에 붙인다. 화이트보드 등에 붙이면 좋다. 예를 들어 개인 또는 팀 단위로 ‘쓰레기통’에 대한 지식이나 평소 경험에서 떠오르는 정보를 가능한 한 많이 적는다.

-03 'KJ법' 중

 

무작위 자극 발상법으로 탄생한 일본 유명 상품으로 ‘무한 뽁뽁이’가 있다. 장난감 크리에이터 다카하시 신페이가 만든 무한 뽁뽁이는 2007년 반다이에서 발매되어 300만 개 이상이 팔렸다. 다카하시 신페이는 끝말잇기로 무작위 단어를 생각해 내고, 그 단어 속에서 장난감에 대한 아이디어를 찾았다.

-04 '무작위 자극 발상법' 중

 

아날로지 사고는 추상화를 통해 서로 다른 두 가지 이상의 대상에서 유사성, 특징, 기능을 발견하고 그것들을 ‘빌려옴’으로써 새로운 아이디어를 창출한다. 이 사고의 강점은 추상화를 통해 완전히 다른 분야에서 특징이나 기능을 빌려온다는 것이다. 가까운 영역에서 성공 사례를 빌려오면 단순한 모방(표절)이 되지만 완전히 다른 영역에서 성공 사례를 빌려오면 아이디어가 된다. 가령 빵집이 다른 빵집에서 성공 사례를 빌려오면 모방이 되지만, 스포츠 홍보 사례에서 특징을 빌려오면 아이디어가 된다.

-09 '아날로지 사고' 중

 

여기서는 인도 소매업계 사례를 통해 시나리오 플래닝의 구체적인 실행 방식을 설명하겠다. 시나리오 플래닝은 회사의 전략을 세우거나 새로운 상품과 서비스를 개발할 때 활용하므로, 첫 단계로 ‘자사 사업과 관련된 과제’를 명확히 해야 한다. 예를 들어 당신의 회사가 인도의 소매업계 변화에 대응해야 한다고 하자.

‘인도의 생활수준 변화가 소매업계에 어떤 영향을 미칠까?’라는 질문에서 출발할 수 있다.

-13 '시나리오 플래닝' 중

 

JTBD 이론은 ‘사람은 누구나 과업jobs to be done, JTBD이 있으며, 그 과업을 처리하기 위해 상품ㆍ서비스를 구매한다’고 본다. 이 이론에서는 상품이나 서비스를 개발할 때 상품 자체나 기능부터 생각하는 것이 아니라, 고객의 과업 즉 고객이 생활 속에서 이루고자 하는 것부터 생각해야 한다. 이 관점에서 보면경 쟁이라는 개념이 크게 달라진다. 가령 좋은 ‘펜’의 아이디어를 떠올릴 때, 기존의 사고방식이라면 펜의 경쟁 대상은 연필, 샤프 등 종이에 쓰는 도구라고 생각할 수 있다. 그러나 고객의 과업이 ‘중요한 일을 잊지 않도록 메모하는 것’이라면 스마트폰이나 컴퓨터가 경쟁 상품이 된다.

-18 'JTBD 이론' 중

 

새로운 사업의 경우 시장 규모나 고객 선호도 등 관련 데이터를 충분히 확보하지 못하는 경우가 많다. 이러한 상황에서 유용한 것이 ‘페르미 추정’이다. 페르미 추정을 활용하면 존재하지 않는 시장 데이터를 대략적으로 산출할 수 있다. 계산식과 몇 가지 단서(가정 또는 상수)를 바탕으로 수치와 비율을 조합해 값을 추정한다.

-33 '페르미 추정' 중