[목 차]
프롤로그 최고를 향한 집념, 세대를 잇는 시대정신으로 010
1부 시작
01 소에 미친 사람 019
피자집 망하고 벽제갈비 인수 | 물 안 먹인 소를 찾아서
02 다섯 개 점포를 연달아 성공시키다 033
일본에서 먼저 알려진 벽제갈비 신촌점 | 2호점에서 5호점까지 연달아 성공 | 업계 최초의 일두구매
03 봉피양의 탄생 050
“벤츠 타고 와서 먹는 돼지고깃집 만들어봐!” | 냉면 장인 김태원, 봉피양 신화의 시작
벽제의 전략 01 벽제를 받치는 기둥, 장인 제도 063
벽제의 사람들 소를 좇던 아이 갈비 장인 윤원석 071
벽제의 사람들 한우의 시간이 보인다 갈비 장인 박영근 079
2부 확장과 진통
04 글로벌 진출의 교두보, 인천공항점 089
새로운 도전, 인천공항점 | 인천공항 푸드코트의 원탑이 되다
05 인천공항 제2터미널점과 교통센터점의 실패 100
제2터미널점의 실패 | 교통센터 아닌 '고통센터'로
06 “부자의 그늘에 들라”, 타워팰리스점 107
외국 저널에서 먼저 인정한 벽제갈비의 명성 | “이건희 회장을 모셔라”, 타워팰리스점의 차별화
벽제의 전략 02 박사들이 모인 마장동 벽제한우 119
벽제의 사람들 식당을 기업으로 재무관리자 이부연 128
07 레이싱 황제의 데뷔전, 벽제구이로와 센트럴키친 136
자립을 원하던 2세의 모험, '벽제구이로' | 갈등 속에서도 뜻을 모아 설립한 하남 센트럴키친
08 두 개의 태양은 없다, 대혼란의 시대 152
아버지와 아들, 창업자와 후계자 | 터닝포인트를 맞이하다
09 열 번 망한 설렁탕집 165
안타까운 점포들, 삼청점과 세종점 | 열 번 망한 설렁탕집, 도전은 계속된다
벽제의 전략 03 고졸을 대졸로 만들어주다 176
벽제의 사람들 죽은 매장도 살려낸다 슈퍼바이저 김명숙 185
3부 글로벌
10 일본 미즈호노와의 우정 201
벽제의 형제, 미즈호노 | 바바 아키히코, “또 한 명의 아버지, 김영환 회장”
11 중국 진출 실험의 명과 암 209
국내 요식업계 첫 프랜차이즈 수출 | 총체적 난국의 1년 | 웨이하이점의 성공과 칭다오점의 실패 | 사드 사태의 직격탄을 맞다
12 탄핵으로 날아간 아랍의 꿈 221
아부다비 한복판에 서다 | 만수르 동생이 가져온 두 번째 기회
13 실패한 싱가포르에서 가능성을 확인하다 232
싱가포르에 첫 해외직영점 진출 | “언제 어디에 오든 우리를 꼭 다시 불러주세요”
14 대량화의 최종병기, 곤지암 센트럴키친 241
두 번째 생산기지, 곤지암 센트럴키친 | 최첨단 설비로 비용 절감과 대량화 성공 | 급성장하는 센트럴키친 시장
벽제의 전략 04 장기근속자의 비밀, '기회를 주고 또 준다' 253
벽제의 사람들 레시피는 표준화할 수 있다 설렁탕 장인 한영석 261
벽제의 사람들 김태원의 마지막 후계자 냉면 장인 탁중원 269
4부 현재와 미래
15 3수 끝에 성공한 '벽제갈비 더청담' 285
청미심의 실패 | 3수 끝의 성공, '벽제갈비 더청담'
16 인재의 가치를 드높이다, 그릴마스터 대회 300
'이모'에서 '그릴러'로 | 그릴링, 기능이 아니라 문화 콘텐츠다
17 컬리와의 첫 만남에서 벽제한곳까지 310
품질이 열정을 만나 | 처음으로 자사몰 매출이 컬리를 뛰어넘다
18 비싼 고깃집에서 문화를 파는 기업으로 318
프리미엄의 가치, 가격에서 문화로 | 고부가가치 플레이어가 K푸드를 살린다
에필로그 장사에서 기업으로: 벽제갈비의 지속가능한 성장 전략 328
[본 문]
김영환 회장은 큰손이 되고 싶었다. 단순히 허울만 좋은 큰손이 아니었다. 마음에 드는 최상품의 쇠고기를 누구보다 먼저, 그리고 많이 공급받기 위해서는 '바잉 파워buying power', 즉 대량 구매의 힘이 필요했다. 신촌점의 월 매출이 상승곡선을 그리기가 무섭게 그는 결단을 내렸다. “강남으로 가자!” (36쪽)
수월하게 지나갔던 IMF 외환위기 때보다 광우병 파동 때가 벽제의 위기였다. 2008년 광우병 사태가 터졌을 때 벽제갈비의 매출은 반의 반으로 떨어졌다. 직원들이 한 달에 보름은 무급휴가를 써야 할 정도로 손님이 뚝 끊겼다. 고기에 대한 사람들의 인식이 땅에 떨어졌을 때 이를 일으켜 세운 것이 봉피양이었다. (56쪽)
장인으로 선정되면 타이틀과 함께 현금 500만 원을 받는다. '장인의 초상권을 벽제가 구입한다.'라는 명목으로 1998년부터 김영환 회장이 일시불로 지급해왔다. 장인을 선발하면 사진을 크게 찍어 점포 앞이나 메뉴 옆에 붙여놓게 되는데, 이에 대한 대가로 지불하는 금액이다. 과거에는 잘 알려지지 않았던 초상권 사용 개념을 1990년대 말부터 도입한 셈이다. 긴 시간 벽제에 몸담은 인재를 위해 금전과 명예, 양쪽 모두의 가치로 보상해주는 것. 동기부여와 함께 자부심을 갖게 하는 벽제의 조직론이자 용병술이라 볼 수 있다. (68~69쪽)
외신에서의 대서특필은 그동안 좋은 재료를 확보해 음식을 잘 만들어 파는 것밖에 몰랐던 김영환 회장에게 새로운 시각을 열어주었다. 브랜드 이미지나 마케팅을 생각할 겨를도 없이 주마간산走馬看山으로 달려온 지난 15년이었다. 외신에서 '아시아 최고 레스토랑'이라는 타이틀을 달아주고 나서야, 김영환 회장은 가던 걸음을 멈추고 그동안 왔던 길을 뒤돌아보았다. 그리고 앞으로 나아갈 방향과 목표를 새롭게 설정했다. (110쪽)
“45평 점포라면 월 매출이 1억 5,000만 원 이상이어야 하고, 80평 점포라면 월 매출 3억이 넘어야 한다는 것이 저의 기준입니다. 이 수치가 무너지면 그 점포는 접어야 해요. 그동안 56개의 음식점을 열었고 그중 26개가 문을 닫았습니다. 사람들은 나에게 '미다스Midas의 손'이라고 하지만 실은 '마이너스minus의 손'이라고 해도 할 말이 없을 정도로 실패를 숱하게 경험했어요.…” (171쪽)
벽제갈비 센트럴키친의 목표는 '각 점포별 맛의 표준화'가 1순위였다. 비용 절감이나 조리시간 단축 등은 그다음 문제다. 첫 번째 기준도 맛, 두 번째 기준도 맛이었다. 전국 모든 점포에서 동일한 맛과 퀄리티를 유지하기 위해 센트럴키친을 만들다보니 비용의 절감과 생산량 증가도 덤으로 따라왔다. 이와 함께 센트럴키친은 온라인 시장의 확대를 열었다. (252쪽)
300시간에 육박하는 인터뷰 녹음파일에서 김영환 회장과 김태현 부회장이 가장 많이 언급한 단어를 AI를 통해 추출해보았다. 김영환 회장은 '집념', '추진력', '고집'이라는 단어를, 김태현 부회장은 '문화', '전략', '조직'이라는 단어를 많이 사용했다. 지금껏 벽제갈비를 이끌어온 원동력과 앞으로의 방향성이 보이는 대목이다. (329쪽)
고용 안정이 사전에서나 찾아볼 수 있는 단어가 된 지금, 조기퇴직한 수많은 사람들이 치킨집, 고깃집 등 식당 창업에 뛰어든다. 벽제갈비의 김영환 회장은, 어쩌면 그 1세대일지도 모른다. 그 역시 1980년대의 건설업 구조조정으로 직장을 잃은 후 고깃집을 시작했으니 말이다.
장기화된 불경기와 과도한 경쟁으로 인해 극한으로 내몰리고 있는 현재의 요식업계 종사자들에게 40년 전 창업한 벽제갈비의 사례는 '좋았던 시절의 운 좋은 성공'으로 보일지도 모른다. 그러나 벽제갈비가 지금까지 걸었던 길이 그저 성공과 승승장구만은 아니었다. 오히려 잘못된 선택과 환경 변화에 의한 시련과 실패에 맞서온 과정이라고 해도 과언이 아니다.
경제 전문 매체 기자에서 기업 취재 작가로 변신해 기업의 성공과 위기, 그리고 경영자의 선택을 깊이 있게 조명해온 저자는 《식당은 어떻게 브랜드가 되는가―신촌 골목 고깃집에서 프리미엄 한식의 상징으로, 벽제갈비 40년 경영 스토리》에서 '유명한 고깃집'에서 '가치를 보여주는 브랜드'가 되기까지, 벽제갈비의 40년사를 정리했다.
시대를 읽다, 가치를 지키다
맛있는 고깃집에서 하이엔드 한식의 정점으로
저자는 서문에서 이 책이 '인간의 집념', '시대정신' 그리고 '아버지와 아들'의 이야기라고 전제한다. 이 키워드들은 벽제갈비의 성공과 시련, 갈등과 도전을 모두 아우르고 있다. 벽제갈비는 처음부터 최상급의 쇠고기를 그에 걸맞은 가격으로 파는 고깃집이었다. 벽제갈비를 시작할 당시에는 좋은 고기보다는 물 먹여 중량을 속인 고기가 당연한 듯 유통되는 때였다. 창업자 김영환은 벽제갈비의 차별화 포인트를 '물 안 먹인 고기', '최상급 한우'로 잡고, 전국의 우시장을 직접 돌아다니며 좋은 쇠고기를 확보하는 데 사활을 걸었다. 가격은 그에 대한 자신감이었다.
또한 강남으로의 진출, 고급 돼지갈비와 냉면을 내세운 '봉피양', 전 매장에서 균질한 음식 맛을 보장하기 위한 센트럴키친 설립, 장인의 퍼포먼스를 내세운 '벽제갈비 더청담', 전용 도자기 브랜드 '무나제'까지, 벽제갈비는 시대와 시장의 흐름을 기민하게 읽으며 대응해왔다. 그러나 이 대응의 방향은 명확했다. 그저 '맛있는' 고깃집이었던 벽제갈비의 지향점을 '하이엔드', '파인다이닝'으로 옮겨 잡고, 여기에 걸맞은 품질과 서비스, 인테리어 등을 고민한 결과였다.
한편, 창업 40주년을 맞은 벽제갈비는 다른 많은 가족기업처럼 '승계'라는 숙제를 안고 있었다. 우리나라 가업승계 기업 중 2대까지 살아남는 비율은 30%, 3대가 되면 14%, 4대는 고작 4%에 그친다고 한다. 벽제갈비 역시 1980년대에 창업한 아버지의 운영 방식과 2020년대 후반을 대비해야 하는 아들의 운영 방식 사이에는 화해할 수 없어 보이는 갈등이 내재되어 있었다. 서로를 고통스럽게 했던 이 갈등은 아들에게 경험이 쌓이고, 아버지가 아들의 판단을 믿고 기다리며 해소되었다.
벽제갈비의 40년 행보, 그리고 창업자인 아버지와 후계자인 아들의 갈등과 화해는 결국 벽제의 방향성을 명확히 하고, 그것을 창업자 가족뿐 아니라 벽제갈비의 구성원 모두가 공유하는 과정이었다. 그 방향성은 그저 고품질의 고기를 비싸게 파는 것을 넘어서는, 한국 요식업계의 가장 높은 곳이자 가장 앞선 곳에서 한식 문화의 격을 한 단계 높이고자 하는 집념과 책임감이었다.
직원의 가치를 높여라!
장인 제도와 산학협력 그리고 그릴마스터 대회
요식업계는 이직이 잦은 분야다. 업주 입장에서도 직원 입장에서도 장기근속의 메리트가 그다지 없는 업종이기 때문이다. 그러나 벽제갈비는 다르다. 벽제에는 현재 30년 이상 근속한 직원이 3명, 20년 이상 근속한 직원이 20여 명 포진해 있다. 현장에서 일하는 홀 서비스 직원들도 평균 5년 이상 일한 근속자가 대부분이다. 이런 장기근속은 음식의 퀄리티에 걸맞게 직원들의 능력과 자부심도 최고로 만들고자 하는, 창업자에서 후계자로 이어진 경영철학에서 비롯되었다.
김영환 회장은 벽제갈비를 시작할 때부터 최상급 쇠고기를 고르고, 다루고, 조리하는 일의 전문성을 무엇보다 중시해 장인 제도를 확립했다. 각 음식 분야별로 장인을 선정하고 체계적으로 후계자를 양성하도록 한 장인 제도는 벽제갈비와 봉피양 음식의 질과 맛을 이어가고 다점포 경영을 뒷받침하는 핵심 전략이다. 이어, 후계자인 김태현 부회장은 매장의 최전선에서 고기를 굽는 직원들의 전문성을 인정하고 그 가치를 높이고자 '그릴러'라는 명칭을 부여하고, 그릴마스터 대회를 개최함으로써 그릴링의 전문성을 확립하는 것은 물론, '코리안 바비큐'의 핵심적인 문화 콘텐츠로 발전시키는 것까지 염두에 두고 있다.
직원들의 전문성을 높이고자 하는 이런 '제도'를 뒷받침하는 것은 직원들의 대학 진학에 대한 아낌없는 지원과 함께 여러 대학과의 산학협력이다. 실무와 이론을 겸비한 인재들을 양성하려는 벽제의 시도는 박사들이 포진한 벽제한우, 직원들의 서비스를 개선하기 위한 벽제아카데미 등으로 체계화하고 있다.
새로운 도전, 세계 시장으로
벽제갈비의 40년은 세대를 이어 연결되는 리더십과 견고한 조직력, 그리고 이를 통해 전승되는 브랜드 가치의 힘을 명확히 보여주었다. 앞으로 벽제갈비가 향할 곳에 대한 추진력 역시 여기에서 비롯될 것이다. 그러나 벽제갈비가 걸어온 길에서 마주쳤던 시련만큼이나 현재 벽제갈비가 직면한 도전도 만만치 않다. 벽제갈비가 지금까지 지켜왔던 '최상급 쇠고기'는 더 이상 벽제만의 경쟁력이 아니게 되었고, 해외 시장에 대한 진출은 선택이 아닌 필수다. 때문에 벽제의 구성원들은 '우리가 이제 어디를 향해야 할 것인지'를 깊이 고민하고 있다.
한국 요식업계가 처한 현실은 가혹하다. 이런 상황에서 그저 살아남는 데 그치지 않고 자기 분야의 패권자가 되기를 꿈꾸는 작은 기업은 무엇을 버리고 무엇을 선택해야 할까, 그리고 어떤 산을 넘어야 할까. 그 산을 먼저 넘어온 벽제갈비의 이야기에 귀를 기울여야 할 이유다.