조직은 설계된다 - 리더십 문화 시스템을 연결하는 통합 HR 아키텍처

사람을 바꿨다. 그래도 그대로였다. 교육을 했다.

그래도 그대로였다. 제도를 도입했다.

그래도 그대로였다. 무엇이 문제인가.

“탁월한 조직과 평범한 조직의 차이는 사람이 아닌 ‘설계’에 있다”

조직 문제를 다루는 책은 넘쳐난다. 리더십을 말하는 책, 소통을 말하는 책, 기업 문화를 말 하는 책은 많다. 그러나 대부분은 개별 처방에 머문다. 리더십이 문제면 리더십을 고치고 소통이 문제면 소통 교육을 한다. 그 결과는 대부분 알고 있다. 달라지는 게 없다. 잠시 나 아지는 듯하다 이내 관성으로 회귀한다. 대한민국 수많은 조직이 직면해 있는 절망적인 도 돌이표 앞에서 저자는 근본적인 질문을 던진다. “우리는 지금까지 엉뚱한 곳을 고치고 있던 게 아닐까?”

『조직은 설계된다』는 이처럼 개별적으로 처방하던 기존의 단편적 접근에 정면으로 반기를 든다. 이러한 비극의 원인을 어떤 하나가 아닌 ‘설계의 부재’에서 찾아야 한다고 역설한다. 리더십, 조직 문화, 커뮤니케이션, HR 제도, 그리고 행동과학이라는 5가지 축은 결코 분리 된 파편이 아니라 하나의 설계도 위에서 유기적으로 돌아가는 ‘통합 HR 아키텍처’이기 때문 이다. 어느 나사 하나를 조인다고 기계가 돌아가지 않듯, 조직 역시 전체적인 설계가 선행 되어야 숨을 쉬고 성과를 낸다.

저자는 코엑스 최초의 조직개발 TF를 이끌며 조직의 성장과 변곡점을 온몸으로 겪어낸 실 전가이자 경영학 박사로서, 6천여 권의 독서를 통해 현장의 직관을 정교한 이론으로 검증해 낸 연구자다. 치열했던 20여 년의 기록을 집대성한 이 책은 각 분야를 대표하는 전문가 12 인이 먼저 읽고 “조직 설계의 정석”이라며 찬사를 보내기도 했다. 부록으로 수록된 ‘대한민 국 조직의 현주소―7가지 생생한 사례’는 이론이 현실의 난제를 어떻게 관통하는지 극명하 게 보여준다. 조직이라는 미로 속에서 길을 잃은 리더들에게,

 

이 책은 단순한 조언을 넘어 가장 명확하고 견고한 조직 설계도가 되어줄 것이다.

탁월한 성과는 결국 “어떻게 조직을 설계했는가”에 따른 필연이다.

[목 차]
  

추천의 말

들어가는 글 l 왜 지금 ‘조직’인가

 

1장 리더십 l 리더는 조직의 한계를 규정한다

신뢰받는 리더는 무엇이 다른가

경청과 칭찬만으로는 부족하다

전략적 코치가 되어야 한다

나쁜 리더는 조직에 무엇을 남기는가

이상적 리더는 존재하는가

리더십은 개발될 수 있는가

 

2장 조직 문화 l 의도적 설계의 결과다

관계 중심 문화의 구조적 한계

조직 정치가 없다는 착각

행동·사건·의사 결정이 만드는 조직 문화

가치관은 왜 선언에 머무는가

조직 개발은 역량의 전환이다

 

3장 커뮤니케이션 l 기술이 아니라 구조다

진실은 어떻게 왜곡되는가

조직은 왜 침묵을 만드는가

갈등은 소모인가, 자산인가

소통 실패는 왜 경영 실패로 이어지는가

의사 결정은 구조의 산물이다

 

4장 HR 제도 l 시스템이 사람을 이긴다

채용_ 인재상은 왜 채용에서만 작동하는가

평가_ 공정한 평가는 설계에서 비롯된다

보상_ 납득의 설계이자 반응의 속도다

개발_ 교육은 왜 행동을 바꾸지 못하는가

노무_ 모두의 안전을 설계하는 법적 기준

 

5장 행동과학 l 조직을 움직이는 근본 원리

사람보다 강한 상황의 힘

동기는 설계할 수 있는가

경력은 개인의 노력인가, 조직의 설계인가

직무 만족과 조직 몰입은 만들어진다

탁월한 조직을 완성하는 10가지 설계 원칙

 

[부록] 대한민국 조직의 현주소 - 일곱 가지 생생한 사례

나오는 글 l 조직은 설계할 수 있다

감사의 말

주_참고 문헌

 

[본 문]
  

본질인 업무는 뒷전인 채 관계에만 매몰되는 문화는 조직에 독이 됩니다. 그런 직원을 가까이하며 즐기는 리더는 스스로를 깊이 반성해야 합니다. 리더는 자신이 풀어야 할 과제를 용 기 있게 들고 오는 직원을 더욱 아껴야 합니다. 보이지 않는 곳에서 고군분투하고 있는 이 들이야말로 조직을 지탱하는 진정한 엔진이기 때문입니다. 쉽게 말해 그런 직원들 덕분에 조직이 유지되고 리더도 자신의 자리를 지킬 수 있는 것입니다. 따라서 리더는 직원들의 고 민과 문젯거리를 끊임없이 의도적으로 끄집어내야 합니다. 소통이 원활하게 흐를 수 있는 시스템을 선제적으로 구축해두어야 합니다.

-p.40 「전략적 코치가 되어야 한다」 중에서

 

조직 정치라는 것이 명확하게 구분되는 것이 아니라 상당히 모호한 측면이 있기에, 이성적 으로 판단하고 이해하기 어려운 경우도 많습니다. 사람들이 저마다의 내밀한 동기를 숨길 때, 그것을 제삼자가 명확히 구분해내기란 매우 어렵기 때문입니다. 누군가는 다른 구성원 이 어떻게 되든 아랑곳하지 않고, 오직 자기 자신의 이익을 위해 상황을 유리하게 만들고자 하는 본심을 철저히 숨기기도 합니다. 조직 정치는 이렇듯 조직의 공적인 목표 달성을 위한 것이 아니기에, 조직의 입장에서는 대부분 비생산적이고 소모적일 수밖에 없습니다. 따라서 조직 정치는 반드시 시스템에 의해 제대로 관리되어야 합니다.

-p.90 「조직 정치가 없다는 착각」 중에서

 

리더에게 가장 필요한 태도는 직원들의 주관적 의견이 배제된 구체적인 사건과 팩트, 행동 위주로 먼저 듣는 노력입니다. 필터링되지 않은 정보들을 있는 그대로 취합하여 다음 액션 을 위한 주관적 의사 결정을 내리는 것이 바로 경영진의 몫이기 때문입니다. 그런데 만약 정보의 파악과 취합 단계에서부터 개개인의 주관이 섞여 팩트의 정확성이 떨어진다면 어떻 게 될까요? 역사적으로 대부분의 실패한 경영자들은 결국 필요한 정보를 제때 충분히 갖지 못한 상태에서 중대한 의사 결정을 내려야만 했습니다.

-p.141 「진실은 어떻게 왜곡되는가」 중에서

 

최근 유행하는 다면평가는 주관적 감정 평가로 실패할 확률이 매우 높습니다. 평가 대상이 평소에 어떻게 일하는지 꾸준히 관찰하고 기록해두는 절차는 선택이 아닌 필수입니다. “딱 보면 안다”라거나 “안 봐도 안다”라고 호언장담하는 것은 평가자로서 가장 무책임한 발언입 니다. 리더들은 본인이 다 알고 다 보고 있다고 착각하지만, 사실은 보고 싶은 것만 보고 있을 뿐입니다. 결국 리더의 시야 밖에 있는 사람들은 방치되어 상대적으로 피해를 보게 됩 니다. 제도와 시스템으로 돌아가지 않는 조직에서 구성원들이 리더의 눈에 들기 위해 불필 요한 경쟁과 정치에 에너지를 쏟게 되는 이유가 바로 여기에 있습니다.

-p.193 「평가_ 공정한 평가는 설계에서 비롯된다」 중에서

 

리더는 직원이 잘하는 일을 더 잘할 수 있도록 적합한 업무를 부여하고, 그것이 지속적인 확장과 성장으로 이어지는 ‘선순환 사이클’을 설계해주어야 합니다. 다른 선택지는 없습니 다. 모든 조직은 오직 강점에 초점을 맞춰 인재를 개발해야만 지속 가능한 성장을 이룰 수 있습니다. 무능함을 평범함으로 바꾸는 데 에너지를 쏟는 것보다, 이미 뛰어난 것을 탁월한 수준으로 끌어올리는 것이 훨씬 효율적이며 확실한 성공의 길입니다.

-p.256 「탁월한 조직을 완성하는 10가지 설계 원칙」 중에서