작가의 말
1. 이 책을 쓰게 된 계기는 무엇인가요?
복지시설이 신나는 조직이 될 수는 없을까?
이것은 일의 양과는 크게 상관이 없었습니다. 일이 많아도 신나게 일하는 조직이 있습니다. 반면 일이 적어도 힘들게 일하는 조직이 있습니다. 그런데 특이한 점은 일이 많은 직원은 감당할만하다고 말하고 반면에 일이 적은 직원은 일이 너무 많아 힘들다고 하는 점이었습니다. 실제 이들이 느끼는 부분은 정직했습니다. 사실 업무량은 객관적이지 않습니다. 주관적입니다. 그리고 살아있는 유기체입니다. 잘 관리되면 신속히 업무를 마무리할 수 있지만 그렇지 못하면 두 배, 세 배 증식합니다. 이러한 관리의 핵심이 리더십입니다. 리더십을 통해 업무의 의미를 기준 삼아 불필요한 업무를 개선하고 협력과 시너지로 관리되면 생산성이 높아지면서 성취감을 느끼게 됩니다. 신나게 일할 수 있게 조직이 되는 것입니다.
한편 각 사람의 재능을 어떻게 끌어들이는가도 매우 중요합니다. 어느 시설에서 탁월한 성과를 내던 직원이 다른 복지시설에서는 저성과자가 되는 경우가 적지 않습니다. 반대로 저성과자가 부서만 이동했을 뿐인데 탁월한 성과를 내는 경우도 적지 않습니다. 이것은 리더십을 통해 이미 있는 직원의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 중요하다는 것을 보여줍니다.
리더도 리더십이 중요하다는 것을 압니다. 그럼에도 리더십이 잘 발휘되지 못합니다. 방법을 모르기 때문입니다. 실수를 하지만 무엇이 실수인지 모르기 때문입니다.
리더십 관련 책을 보면 이론 중심이거나 영리조직 중심의 리더십 관련 책이 다수입니다. 복지현장을 중심으로 한 실천 중심의 리더십 책은 더 없습니다. 그래서 복지현장에서 헌신하는 리더에게 조금이나마 도움이 될 수 있기를 바라는 마음으로 이 책을 쓰게 되었습니다.
2. 이 책에서 특별히 강조하고 싶은 메시지는 무엇인가요?
리더의 역할입니다. 리더십이 발휘되지 못하면 크게 2가지 형태가 나타납니다. 하나는 대행자의 모습입니다. 엄마처럼 모든 것을 대신해주는 것입니다. 다른 하나는 방임입니다. 직원의 존재 자체를 신경쓰지 않고 알아서 하고 알아서 책임지게 하는 모습입니다. 리더는 직원이 자신이 맡은 업무에 대한 책임감을 가지고 그 업무를 수행하도록 이끄는 사람입니다. 이를 위해 방법을 알려주고, 그것을 할 수 있게 지원해주어야 합니다. 방법을 알게 하고 할 수 있도록 지원하는 것이 이 책의 메시지입니다.
3. 작가님의 첫 번째 책이지요. 이렇게 제목을 정하신 이유가 궁금해요.
이 책은 3번째 책입니다. 첫 번째 책은 사회복지사를 위한 사회복지였습니다. 사회복지사가 어떻게 일해야 하는지 안내해주는 책입니다. 2번째는 무엇이 조직을 병들게 하는가입니다. 이것은 조직의 만성질환이 무엇이며 어떻게 극복할 수 있는지 알려주는 책입니다. 이번이 3번째 책인데, 이 책은 사회복지 조직을 위한 사회복지로 2번째 책인 무엇이 조직을 병들게 하는가에 대한 ‘처방전’에 집중한 내용이라고 보시면 됩니다.
4. 독자에게 특별히 해 주고 싶은 말씀은 무엇인가요?
사회복지사들에게 ‘사회복지사가 힘들 때는 누가 위로해줍니까?’ 라고 물어보면 거의 답을 하지 못합니다. 사회복지사는 어려움이 있는 사람을 적극적으로 개입해서 돌봐주지만 정작 사회복지사의 어려움에 대해서는 돌봄을 잘 받지 못합니다. 리더는 더 힘든 것이 조직안에서도 소수이기 때문에 혼자 인내하며 버티는 경우가 많습니다. 그런데 직원이 리더를, 리더가 직원을 돌봐줄 수 있다면 얼마나 좋을까 생각해보았습니다. 일을 하면서 서로 관심을 가지고 격려하고 협력할 수 있다면 이런 돌봄이 가능하지 않을까 생각해봅니다.
5. 최근 관심사와 앞으로 하고 싶으신 작업이 궁금합니다.
리더가 할 수 있는 몫이 있고 조직차원에서 제도화를 통해 할 수 있는 부분이 있습니다. 이 책 이후에는 신나는 조직이 될 수 있게 조직차원에서 시스템을 만들 수 있는 방안을 고민하고 있습니다. 어떤 직원이, 리더가 입사한다고 하더라고, 또는 직원이 승진해서 리더가 된다고 하더라도 시스템적으로 서로가 돌봄이 되는 조직관리 체계를 만들려고 계획중입니다.
▶ 방법을 알게 하고 실천을 이끄는 MZ리더십
프롤로그
회의 시간 내내 특별한 이야기를 하지 않아 답답함을 느낀다.
시키지 않으면 하지 않는다. 각자가 자기 역할에 대해서 잘 파악하지 못한다. 그래서 세세하게 업무지시를 해야 한다.
책임만 있고 권한은 없다. 하지만 문제가 생기면 그 책임은 나도 함께 져야 한다.
리더가 되는 숙련 기간 없이 어쩌다 리더가 되었다. 팀원은 어쩌다 리더가 된 나에게도 경력자 리더처럼 슈퍼 비전을 기대한다. 그래서 불안하다.
MZ직원을 잘 이끌어주는 것도 중요하다. 그러나 하지 못했다. 기관이 원하는 방향과 내 생각이 다르기 때문이다.
보고를 제대로 받고 싶다. 보고가 늦거나 하지 않아서 문제가 생기는 경우가 있다. 그러면 책임은 내가 고스란히 받는다.
제1부 리더의 실수
리더가 리더십을 잘 발휘하지 못하면 경영을 하는 것이 아니라 경영을 당할 수 있다. 자신도 모르게 부하직원은 지시하는 위치에 서고 리더는 부하직원이 지시한 내용을 수행하는 역할이 된다. 이런 일은 의외로 자주 발생하는데 정작 리더가 원인을 제공한 경우가 많다.
제2부 MZ직원 그들은 누구인가?
기성세대는 직장을 중시하고 MZ직원은 직업을 중시한다. 기성세대는 직장을 위해 자기를 헌신했다면 MZ직원은 자신을 위해 직장을 이용한다. 기성세대는 ‘회사가 살아야 내가 산다’이지만 MZ직원은 ‘내가 살아야 회사도 있다’이다. MZ직원에게 회사는 상품이다.
어떤 활동이 일이 되는가 아니면 재미가 되는가는 의미 발견을 통해서 결정된다. 하는 일에서 의미를 발견하면 재미를 느끼지만, 의미 발견 없이 어쩔 수 없이 해야 하는 상황이 되면 남들에게 재미있는 취미활동이라고 하더라도 나에게는 일이 된다. 그래서 의미 발견은 중요하다.
제3부 MZ직원도 따르게 하는 MZ리더십
결국 직원이 자기 위치에서 업무 수행을 잘하게 하기 위해서는 이 두 가지 조건을 충족시켜야 한다. 즉 방법을 알게 하고 그것을 할 마음이 들도록 활력을 불어넣어 주는 것이 중요하다. 이것이 바로 팀 협력을 이끄는 리더십의 중요한 MZ원칙이다.
제4부 MZ리더십 지속성을 위해 리더의 지속성을 약화시키는 최대의 적은 부정적인 감정이다.
두려움, 자기 연민, 시기, 질투, 열등감, 분노 등이 포함된다. 이러한 부정적인 감정은 리더를 억누르고 사기를 떨어트린다. 리더의 지속적인 성장을 원한다면 이런 부정적인 감정에서 벗어나야 한다.
조직이 제공하는 각종 지원, 일하면서 얻게 되는 새로운 기회 등도 소유가 아닌 누리는 것이 혜택을 얻는다. 그래서 같은 공간, 같은 상황, 같은 사람, 같은 재능을 가지고 있어도 누구는 혜택을 얻고 누구는 얻지 못한다. 소유가 아닌 활용이 혜택을 누리게 하는 것이다.