[본 문]
쉬나드 이큅먼트라는 이름은 등반계에 널리 알려져 있었고, 그는 자신의 성을 한 번 더 쓰는 방안을 검토했다. 하지만 그는 의류 사업이 장비 사업과 차별화되길 원했다. 그리고 팀북투나 샹그릴라처럼 먼 곳을 떠올리게 하면서도 발음하기 쉽고, 기억에 남는 이름을 붙이고 싶었다. 그는 파타고니아를 여행하며 피츠로이산같이 혹독한 환경에도 잘 견딜 수 있는 옷을 만들고 싶다고 생각했던 순간을 떠올렸다. 결국 그는 의류 회사를 만든 1973년에 ‘파타고니아’라는 이름을 선택했다.
_101쪽, 〈route 3. 대장장이에서 사업가로〉 中
쉬나드의 생각은 이랬다. 실제 고객들이 야외에서 옷을 입고 장비를 쓰는 모습을 담는 것. 카메라를 똑바로 보도록 하지 말고, 스튜디오나 가짜 배경도 쓰지 말고, 그저 사람들이 자연을 즐기는 장면을 있는 그대로 찍자는 이야기였다. 그는 옷이 좀 찢어지거나 더러우면 더 좋을 거라며 ‘지금 이 순간을 즐기는 진짜 사람들’을 보여 주자고 말했다. 이 아이디어는 매우 단순했지만 그만큼 브랜드의 진정성을 잘 드러내고 있었다.
_122~123쪽, 〈route 4. 파타고니아 마니아〉 中
자선 활동이 늘어나면서 쉬나드는 근본적인 질문을 맞닥뜨렸다. 그는 환경주의자였지만, 지구에 점점 더 심각한 피해를 주는 사업을 운영하고 있었다. 파타고니아 임원들도 모두 이 모순덩어리 같은 상황에서 그와 같은 생각을 하고 있었다. 하지만 맥디비트는 오히려 이 상황이 ‘창조적 긴장’을 일으키는 영감의 원천이라고 봤다. 파타고니아가 성공과 환경 보호를 동시에 추구하는 과정에서 두 목표가 충돌하면 더 나은 방법을 찾을 수밖에 없다는 것이 그녀의 생각이었다.
_156쪽, 〈route 5. 야생을 위한 균형〉 中
마침내 그때가 왔다. 쉬나드는 공급망을 정화할 준비를 마쳤다. 하지만 성찰하며 산다는 것은 수많은 불편함을 감수해야 하는 일이었다. 비유기농 면화를 쫓아내고 유기농 면화로 갈아탄다는 것은 거대하고 복잡한 공급망 가운데 극히 일부분에 불과했다. 지구에 미치는 영향을 줄이는 데 진심이라면, 쉬나드와 그의 직원들은 단순히 원단을 바꾸는 수준을 훨씬 넘어서야 했다. 염료와 운송 인프라, 그리고 노동 문화까지 들여다봐야 했다.
_216쪽, 〈route 6. 공급망 대전환〉 中
좋든 싫든 이런 회사 내 갈등은 파타고니아를 움직이는 동력이었다. 파타고니아는 독립적이고 이상주의적이며 성공적이면서도 너그러운, 보기 드문 기업이었다. 하지만 그 이면에는 근본적으로 풀 수 없는 긴장이 들끓고 있었다. 쉬나드는 직원들이 행복하기를 바랐지만 동시에 맹렬히 돌진하기를 바랐다. 관대해지고 싶어 하면서도 통제권은 놓지 않으려 했다. 파타고니아가 군더더기 없이 단출하기를 원했으나 동시에 그 내실은 차고 넘치길 원했다. 수익을 좇으면서도 자선에 힘쓰고자 했고, 규모는 작지만 영향력은 큰 회사를 꿈꿨다. 책임감 있는 회사를 만들려던 쉬나드의 시도는 결국 자신조차 빠져나올 수 없는 모순의 굴레를 만들고 말았다.
_239쪽, 〈route 7. 두 얼굴의 리더십〉 中
쉬나드는 매년 수익의 10퍼센트 대신 매출의 1퍼센트를 기부하기로 결심했다. 사실 따져 보면 그리 큰 변화는 아니었다. 파타고니아의 마진율이 10퍼센트 안팎을 맴돌았으니, 기부금 총액은 예나 지금이나 엇비슷할 터였다. 하지만 이제 파타고니아는 경기가 좋든 나쁘든 기부 약속을 반드시 지켜야만 했다. 수익률은 사실 얼마든지 조작할 수 있었다. 실적이 낮아 수익이 줄어들면 매출이 10억 달러에 달해도 기부금은 씨가 마를 수 있었다. 하지만 어떤 상황에서도 매출의 1퍼센트를 기부하겠다고 못 박음으로써, 쉬나드는 사회 공헌을 파타고니아의 정체성에서 떼려야 뗄 수 없는 절대 원칙으로 만들었다.
_265쪽, 〈route 8. 모순을 향한 정면 돌파〉 中
다가올 미래를 감지한 파타고니아는 물밑에서 조용히 준비해 온 계획을 실행에 옮겼다. 대통령을 고소하는 것이었다. 파타고니아는 유명 로펌인 호건 러벌스와 함께 초안을 다듬고 논리를 정리한 뒤, 시동을 걸었다. 법원 제출 서류를 준비한 회사 법무팀은 워싱턴의 변호사들과 긴급 전화 회의를 가졌다. 케나는 언론의 집중 포화에 대비했고, 그래픽 디자인 부서는 파타고니아 역사상 가장 위험천만한 행동의 일익을 담당할 준비를 마쳤다. 첫 단계로 회사 웹사이트와 소셜 미디어가 파격적인 모습을 드러냈다. 선수들과 장비 사진은 검은 배경에 적힌 암울한 메시지로 바뀌었다.
대통령이 당신의 땅을 훔쳤습니다.
_315~316쪽, 〈route 9. 행동주의 기업〉 中
그들은 자선 기업 운영을 허용하는 법체계를 갖춘 스위스나 덴마크 같은 나라로 본사를 이전하는 방안도 검토했다. 또 다른 시나리오는 매각이었다. 뜻이 맞는 억만장자나 선의를 가진 민간 기업에 회사를 넘기는 방법이었다. 하지만 이 경우에도 비슷한 우려가 뒤따랐다. 설령 향후 10년 동안 회사를 잘 보살필 사람을 찾아 매각한다 해도, 그가 다시 제3자에게 회사를 되파는 상황을 무엇으로 막겠는가? 그다음엔 어떤 일이 벌어지겠는가? 결코 터무니없는 추측이 아니었다.
_341쪽, 〈route 10. 정상에서 내려오기〉 中
수십 년 뒤, 쉬나드는 다시 도전했다. 2012년, 그는 식품 사업가인 버깃 캐머런을 영입해 파타고니아 프로비전을 만들었다. 그의 생각은 단순했다. 의류를 만드는 것만으로는 지구에 진정한 도움을 줄 수 없다. 재활용·친환경 소재와 재생 에너지를 사용하고 엄격한 노동 기준을 지키더라도, 세상에서 가장 좋은 옷이 자연을 치유하지는 못한다. 하지만 식품은 다르다. 올바른 농법은 토양을 되살릴 수 있다. 적합한 작물은 이산화탄소를 흡수한다. 적절한 방목 가축은 야생지 복원에 도움이 된다. 지속 가능한 방식으로 해산물을 양식하면 바다를 정화할 수 있다.
_379쪽, 〈route 11. 앞으로의 50년〉 中
암벽을 오르고 파타고니아를 세운
창업자 ‘이본 쉬나드’의 마지막 이야기
“성공의 척도는 정상 정복이 아니라 등반의 방식이다”
아웃도어 브랜드 파타고니아의 창업자 이본 쉬나드는 젊은 시절, 더트백(dirtbag)으로 불렸다. 더트백이란 길 위의 자유로운 삶을 좇는 사람을 뜻한다. 등반계에서는 오직 암벽을 오르기 위해 모든 것을 포기한 사람을 존경과 애정을 담아 부르는 말이기도 하다. 조직에 어울리지 못하리라는 사실을 일찍이 깨달은 그는 자신만의 방식으로 성공하는 길을 택했다. “스스로 규칙을 정한다면 반드시 이기기 마련이다.”라는 그의 말처럼, 파타고니아를 연 매출 10억 달러의 기업으로 만든 것이다. 그 결과, 《포브스》의 억만장자 명단에 오른 쉬나드는 분개했다. 더트백은 그의 정체성이었고, 억만장자는 그가 평생 지켜온 모든 것에 대한 모욕이었다. 그는 2022년에 파타고니아의 모든 주식을 목적 신탁과 자선 단체에 기부하며, 회사의 정체성을 지키는 새로운 지배 구조를 완성했다. 이제 그는 더 이상 억만장자가 아니다.
그의 삶은 처음부터 끝까지 등반가의 감각으로 움직여 왔다. 암벽에 매달린 채 다음 바위를 향해 몸을 던지고, 손끝의 힘만으로 버티며 순식간에 결단을 내리듯, 그는 사업에서도 무언가 잘못됐다는 생각이 들면 단숨에 방향을 틀어 버렸다. 그러나 그의 이상은 때때로 변덕과 독선으로 나타났고, 그 과정에서 직원들은 잦은 경영진 교체와 혼란을 감내해야 했다. 그는 결국 파타고니아를 통해 옳은 일을 하면서도 성공할 수 있다는 사실을 증명해 냈지만, 그 과정에서 생겨나는 모순을 온몸으로 통과해야 했다. 이 책은 《뉴욕 타임스》 기자인 제3자의 시선으로, 쉬나드가 맞닥뜨려야 했던 균열의 순간들을 가감 없이 보여 준다. 끝없는 성장과 소비를 당연하게 여기는 시대에 쉬나드의 삶은 ‘무엇을 위해 나아가고, 무엇을 남길 것인가’라는 질문으로 우리를 이끈다.
균열이 있어야만 벽을 탈 수 있듯이
지금의 파타고니아를 만든 것은 ‘모순’이었다
쉬나드는 등반과 서핑, 대장일 사이에서 자신만의 고유한 리듬을 만들었다. 대장간에서 겨울 내내 망치질을 하며 장비를 만들었고, 봄이 오면 자동차 뒷좌석에 제품을 싣고 길을 떠났다. 물건이 모두 팔리면 차를 세워 둔 채 산으로 향했고, 계절이 바뀌면 다시 대장간으로 돌아왔다. 누군가 닦아 놓은 길을 거부하고 스스로 길을 만들어 온 그의 방식은 기업 문화에도 그대로 반영됐다. 파도가 좋을 때면 직원들이 서핑을 하러 해변으로 달려 나가고, 일터에 아이들을 데려오는 풍경이 흔했다.
그러나 자유롭고 이상적인 분위기 이면에는 또 다른 긴장감이 존재했다. 이는 파타고니아가 밖에서 보는 만큼 느슨하고 자유로운 조직이 아니라, 쉬나드의 강한 신념과 기준 위에서 움직이는 조직이었기 때문이다. 쉬나드는 상사로서 때론 지나치게 간섭하다가도 때론 냉담하게 방관했다. 그는 직원들이 행복하기를 바라면서 누구보다 치열하게 일하기를 원했다. 관대해지고 싶어 하면서도 통제권은 놓지 않으려 했고, 수익을 좇으면서도 사회적 책임과 자선을 포기하지 않으려 했다.
메이는 쉬나드 부부에게 ESOP 도입을 강력히 권했다. 하지만 그들은 거부했다. 그녀는 이익 공유제나 기업 공개 등 직원들이 주주로서의 권리를 누릴 방법을 고려해 보라고 독려했다. 하지만 이는 논의조차 불가능한 사안이었다. ‘검은 수요일’의 여파로 쉬나드 부부는 자신들의 통제권을 약화시키는 그 어떤 시나리오도 용납하지 않았다. (227쪽)
파타고니아 역시 완벽한 기업은 아니다. 지구를 지킨다고 말하면서도 기후 위기에 불을 붙이는 소비재를 만드는 회사, 그것이 파타고니아에 내재된 모순이었다. 이러한 모순에도 불구하고, 아니 바로 그 모순 덕분에 파타고니아는 단순한 기업 이상이 될 수 있었다. 성공과 환경 보호를 동시에 추구하는 과정에서 두 목표가 충돌할 때마다 더 나은 방법을 고민할 수밖에 없었기 때문이다. 20년 동안 파타고니아를 지금의 모습으로 일궈 낸 인물이자 쉬나드의 친구인 크리스 맥디비트는 이를 ‘창조적 긴장’이라 불렀다.
올슨은 사업을 일으켜 세웠으나, 성장의 압박은 그를 갉아먹었다. 타고나기를 환경 운동가였던 그는 파타고니아의 심장에 새겨진 모순, 즉 ‘소비재를 만드는 회사가 어떻게 지구를 지킨다고 말할 수 있는가’라는 질문을 끝내 견디지 못했다. 이는 쉬나드가 수십 년간 씨름해 온 난제이자, 맥디비트를 괴롭혔던 창조적 긴장이기도 했다. (235쪽)
“수단은 단순하게, 목적은 숭고하게”
강해질 것인가, 아니면 그저 비대해질 것인가?
1968년 쉬나드는 3,405미터 높이의 정상을 정복하며 역대 세 번째 피츠로이산 등정 기록을 세웠다.파타고니아를 여행하는 동안 그는 피츠로이산같이 혹독한 환경에서도 잘 견딜 수 있는 옷을 만들고 싶다고 생각했다. 그렇게 1973년 ‘파타고니아’가 탄생했다. 반세기 동안 파타고니아는 독보적인 브랜드로 성장했다. 재킷, 플리스 등 폭발적인 인기를 얻은 제품군을 바탕으로, 골수 등반가부터 월스트리트 트레이더에 이르기까지 폭넓은 팬층을 확보하며, 연 매출 10억 달러를 넘어섰다.
그러나 사업이 커질수록 쉬나드는 더 많은 문제를 마주해야 했다. 그는 제품을 만드는 모든 과정이 결국 환경에 부담을 남길 수밖에 없다는 사실을 누구보다 잘 알고 있었다. 문제는 지구에 더 나은 선택이 언제나 제품에 더 좋은 선택은 아니라는 점이었다. 환경을 고려한 소재와 생산 방식은 품질 저하와 가격 상승으로 이어질 수 있었고, 이는 곧 고객을 잃을 위험을 뜻했다. 또한 쉬나드는 갑작스러운 성장이 자신이 일궈 온 것들을 망칠까 두려웠다.
경영진이 공급망을 파고들자 이를 만드는 데 쓰는 폴리에스테르가 비유기농 면화만큼이나 문제가 많다는 사실이 드러났다. 폴리에스테르의 원료는 석유였다. 대중은 이미 화석연료가 지구 온난화의 주범이라는 사실을 깨닫기 시작한 때였다. 폴리에스테르는 과거 쉬나드가 기존 울 스웨터의 단점인 흡습성과 냄새 문제를 해결하려 했을 때 만난 돌파구였다. 그러나 회사의 환경의식이 깨어난 지금, 한때 해결책이었던 것은 이제 골칫덩이가 됐다. (217쪽)
쉬나드는 성장의 종류를 두 가지로 봤다. 하나는 더 강해지는 것이었고, 다른 하나는 그저 비대해지는 것이었다. 재킷과 반바지, 티셔츠를 만드는 과정에서 지구가 대가를 치러야 한다면, 그 피해를 줄이는 방법은 하나뿐이었다. 덜 만들고, 덜 파는 것이다. 모두가 이윤을 극대화하기 위해 끝없이 질주하던 시기에 쉬나드는 오히려 성장의 속도를 늦췄다. 세상에 선한 영향력을 미치겠다는 자신의 신념을 지키기 위해서였다. 그에게 사업은 단순한 돈벌이가 아니라, 자신이 추구하는 목적을 실현하기 위한 수단이었다.
억만장자가 되기를 거부한 기업가의 삶
세상을 바꾸고 싶은 반항아를 위한 지침서
2017년, 쉬나드는 《포브스》가 선정한 세계 억만장자 명단에 이름을 올렸다. 그 소식을 듣자마자 그는 분개했다. 뼛속까지 ‘더트백’이었던 그는 억만장자가 되려고 한 적도 없었고, 억만장자로 죽고 싶지도 않았다. 명단에서 자신의 이름을 지울 수 있다면 어떤 조치든 기꺼이 감수할 작정이었다. 하지만 주식을 전부 내놓는 동시에 파타고니아의 일에 계속 관여하길 원했기에 기존과는 다른 접근 방식이 필요했다. 그렇게 ‘프로젝트 차카부코’ 팀이 비밀리에 꾸려졌고, 2022년 쉬나드 일가는 파타고니아의 정체성을 지키기 위한 지배 구조를 고안해 내는 데 성공했다. 파타고니아 목적 신탁과 자선 단체인 홀드패스트 컬렉티브에 모든 주식을 기부한 것이다.
《뉴욕 타임스》 기자인 저자 데이비드 겔러스는 이 책에서 제3자의 시선으로 모험가이자 완벽주의자, 그리고 냉철한 사업가였던 쉬나드의 복합적인 면모를 시간순으로 파헤친다. 쉬나드의 유년 시절을 비롯해 우연히 사업에 뛰어들게 된 과정, 소유권 기부 이후의 행보와 식품 사업을 향한 도전 등 아직 끝나지 않은 여정을 소개한다. 저자가 다량의 사진 대신 텍스트에 초점을 맞춘 이유는 하나다. 쉬나드가 삶과 스포츠, 제품 개발 전반에서 ‘단순함’을 일관되게 추구해 왔던 것처럼, 이 책 역시 불필요한 장식을 덜어내고 인물 그 자체에 집중하기 위해서다. 각 장은 등반에서 스스로 개척한 길을 뜻하는 ‘루트(route)’로 나뉘며, 표지에는 파타고니아 로고의 모티프가 된 피츠로이산과 낡은 등반용 가방이 놓여 있다. 본문을 채운 흑백의 대비는 그가 선택의 기로에서 마주해 온 긴장과 명암을 고스란히 드러낸다.
“내 철학에는 구멍이 100만 개쯤 있습니다. 죄인과 비슷하죠. 고해성사를 하고, 참회한 뒤, 다시 나가서 또 죄를 짓습니다. 그 짓을 계속 반복하는 거예요.” (148쪽)
누군가에게 쉬나드는 위대한 기업가일 것이고, 또 다른 누군가에게는 비즈니스계의 이단아에 불과할 것이다. 더트백을 비롯해 억만장자, 환경운동가라는 이름 역시 빼놓을 수 없다. 우리는 그의 복잡한 면모를 따라감으로써 애당초 삶에 정답이란 존재하지 않는다는 사실을 깨닫게 된다. 우리에게는 모두 각자의 모순이 있다. 중요한 것은 그 모순을 어떻게 마주하느냐다. 쉬나드는 기업가로서 성찰하며 살아가는 불편함을 기꺼이 감수했다. 조지 플로이드 사건으로 인종 차별과 다양성 문제가 불거졌을 때도, 수년 동안 파타고니아에 울을 납품해 온 업체의 동물 학대 사실이 밝혀졌을 때도 그는 불편한 진실을 외면하지 않았다. 생산 방식을 재정비하고, 협력업체의 노동 환경을 더욱 엄격하게 감시하는 방식으로 모순을 정면 돌파하려 했다. 쉬나드의 삶은 완벽하지 않더라도 더 나은 방향을 포기하지 않으려는 태도가 얼마나 어려운 동시에 중요한가를 보여 준다.