인재 없음 - 인재는 어디서 일하려 하는가

★ 황성현 전 카카오 인사총괄 부사장 강력 추천 ★

★ 멘토라이브러리 전준수 대표, LG에너지솔루션 허수연 Pro 강력 추천 ★

★ 성균관대 경영학과 김영상 교수, 한국HRD협회 엄정일 실장 강력 추천 ★

 

삼성, SAP HR 경력 20년 전문가가 경험한 조직문화의 모든 것

 

많은 경영자가 입을 모아 말한다. 좋은 사람을 뽑기 어렵고, 어렵게 뽑아도 오래 머물지 않는다고. 하지만 문제는 인재의 부재가 아니다. 진짜 문제는 인재가 오고 싶고, 머물고 싶은 조직을 만들지 못한 데 있다. 그렇다면 인재가 오래 머무는 조직은 무엇이 다를까? 바로, 직원이 능동적으로 일할 수 있는 ‘조직문화’가 있다.

『인재 없음』의 저자 오용석은 삼성과 SAP에서 시스템과 문화의 힘이 어떻게 작용하는지를 지켜봐 온 20년 경력의 HR 전문가다. SAP 코리아의 조직문화진단을 10년 만에 SAP 글로벌 법인 75개국 중 1위로 끌어올린 저자의 실전 경험이 이 책에 그대로 녹아들어 있다.

그는 조직문화를 무제한 간식이나 화려한 사내 행사 같은 복지의 영역으로 바라보지 않으며, 막연한 이상론으로 설명하지도 않는다. 그가 말하는 진정한 조직문화란, 직원이 스스로 머물고 싶어지는 환경을 설계하는 일이자, 업무에 방해가 되는 장애물을 제거해 성과로 연결시키는 경영 시스템이다.

이 책은 리텐션의 본질부터 심리적 안전감, 수평적 문화의 오해와 진실, 데이터 기반 조직 진단, 하이브리드 워크까지 조직문화의 핵심 주제를 구체적인 사례에 기반해 현장의 언어로 풀어낸다. 조직문화를 고민하는 경영자와 리더, HR 담당자라면 이 책에서 직원이 오래 머물고 싶은 조직을 만드는 실질적인 해답을 얻을 수 있을 것이다.

[목 차]

추천사

지은이의 말 - 조직문화는 회사를 살아가게 만든다

 

1장. 리텐션의 본질: 인재가 머무는 조직은 무엇이 다른가

01 평생직장의 종말, 이직의 시대

02 이직의 이유는 연봉이 아니다

03 인재 관리는 어떻게 해야 하는가

04 채용 공고부터가 브랜딩의 시작이다

05 HR과 조직문화의 역할은 무엇인가

 

2장. 조직문화 시스템: 성과는 정교한 시스템에서 만들어진다

01 조직문화는 조직과 함께 성장한다

02 복지는 조직문화가 아니다

03 수직 구조와 수평 문화에 관한 오해

04 변화에 필요한 시간과 전략

05 기업이 호칭부터 파괴하는 이유

06 수평적 문화에 대한 6가지 착각

07 권한 위임이 없는 수평 문화는 0점이다

 

3장. 역량 성장: 개인의 잠재력을 극대화하는 방법

01 동기부여는 조직문화의 출발점이다

02 심리적 안전감이 없으면 성과도 없다

03 장애물을 제거해야 진짜 몰입이 가능하다

 

4장. 데이터 진단: 객관적 지표로 다지는 성과의 길

01 이미 가지고 있는 진단 무기들

02 조직의 성장은 오답 노트를 통해 이루어진다

03 AI 시대의 직원 관리와 경험 분석

04 조직문화를 재무 지표로 환산하면 얻는 효과

05 AI가 설계하는 복지의 최적화

06 비싼 도구 없이도 데이터 진단은 가능하다

 

5장. 하이브리드 워크: 일의 미래와 협업의 재정의

01 하이브리드 워크의 3가지 축

02 시대적 흐름과 공공 부문의 변화

03 조직과 직원 사이의 온도 차이

04 성과와 가치: 데이터로 증명하는 리모트 워크의 실체

05 하드웨어: 리모트 워크가 한국에서 유독 어려운 이유

06 소프트웨어: 원격근무에서 드러난 글로벌 표준 vs. 한국적 특수성

07 직종별 원격근무 가능성은 분명히 다르다

 

6장. 스케일 업: 성장 단계별 조직문화 전략

01 스타트업: 리더가 문화다

02 중소기업: 원래 이게 우리 방식이야

03 중견기업: 우리는 어떤 회사인가

04 대기업: 시스템의 중력과 문화적 면역 체계

 

부록 1. 조직문화 담당자를 위한 조언

01 세대 간 인식 차이와 업무 속도

02 세대론에 가려진 본질적인 결핍

03 리더를 설득하는 방법

 

부록 2. 행사 하나 바꿨을 뿐인데

01 중요한 것은 인식률이다: 문화 행사의 설계 원칙

02 교육에 문화를 입히다: 수동적 이수에서 능동적 해결로

03 뻔한 행사를 이렇게 바꿔보자

04 행사, 어디까지 해봤니?

05 리더에게 “조직문화로 해결하세요”라는 말을 들었다면

[본 문]

핵심 인재를 조직에 깊이 뿌리내리게 하려면 인재의 범주를 소수의 하이 퍼포머로만 한정 지어서는 안 된다. 중간에 위치한 60%의 직원을 상위 수준으로 끌어올려 조직 전체의 밀도를 높이는 데 초점을 맞추어야 한다. 인재 관리는 성과에 대한 확실한 보상 제공과 좋은 사람들이 모여 서로를 신뢰하며 일하는 심리적 안전감을 조성하는 것이다. 모든 직원이 인재로 성장할 수 있는 두터운 인적 토양이 갖추어졌을 때, 핵심 인재 또한 자신의 연봉 이상의 가치를 발견해 조직에 계속 머무르게 된다. (39~40쪽)

 

현장에서 위임이 실패하는 가장 큰 이유는 실패 비용에 대한 공포 때문이다. 실무자가 과감해지려면 실패 시 리더가 방패가 되어준다는 제도적 확신이 필요하다. 실패에 대한 두려움 없이 결정에 책임지는 경험이 반복될 때 실무자는 리더의 스트레스를 성장의 동력으로 치환해 전문가로 거듭난다.

이 과정에서 리더가 해야 할 일은 세세한 간섭Micro-managing을 멈추는 것이다. 대신 구성원이 최선의 판단을 내릴 수 있도록 조직의 철학과 우선순위라는 ‘맥락’을 정교하게 설계하는 데 집중해야 한다. 또한 각 부서가 독자적인 권한으로 움직이다 보면 필연적으로 발생하는 권한 충돌을 조율하며 해결해야 한다. (96쪽)

 

조직문화 시스템 구축에서 리더가 반드시 기억해야 할 철칙이 있다. ‘조직문화는 스케일 다운Scale-down은 가능하지만, 스케일 업Scale-up은 매우 위험하다’는 사실이다. 예를 들어 10인 규모의 스타트업에서 시행하는 ‘무제한 휴가’나 ‘완전 자율근무’ 같은 파격적인 제도를 수만 명의 직원이 있는 대기업에 그대로 적용Scale-up한다면 조직 시스템의 붕괴를 초래할 수도 있다. 반면 대기업의 정교한 인사 평가 모델이나 진단 툴 혹은 작은 팀 단위를 위해 설계된 방식을 조직의 규모에 맞춰 핵심만 도입Scale-down하는 것은 매우 훌륭한 전략이 된다. (157쪽)

 

중견기업에서 CEO나 일부 임원만을 변화의 주체로 두면 실패할 가능성이 높다. 이 단계의 조직은 단위가 커졌고, 문화는 더 이상 슬로건만으로 움직이지 않는다. 실제로 업무 방식을 만드는 사람은 팀장, 부서장 등 중간 관리자다. 직원들은 조직문화를 자신이 속한 팀장의 기준과 피드백, 일 배분 방식에서 체감한다.

따라서 중견기업의 문화 변화는 ‘전사 슬로건’보다 중간 관리자가 매일 반복하는 선택을 바꾸는 쪽에서 시작해야 한다. 이때 필요한 것은 실행 가능한 규칙이다. (214쪽)

 

조직문화 행사는 리더가 쥔 도구 중 가장 유연하고 말랑말랑한 전략적 언어다. 인사 제도나 평가 시스템이 날카롭고 단단한 칼이라면 조직문화 행사는 구성원의 심리적 무장 해제를 유도하는 부드러운 스펀지다. 그러나 이 유연함에는 반드시 ‘단단한 목적성’이 있어야 한다. 단순히 즐거운 장면을 연출하는 것은 행사 기획자의 성취일 뿐이지 리더의 경영적 성취는 아니다. 행사는 변화라는 종착지에 도달하기 위한 가장 유연한 전술이어야 한다. (245~246쪽)