자율주행경영 - AI로 일이 되는 조직을 만든 어느 경영자의 비밀 노트

[목 차]

프롤로그
자율주행지수 자가 점검

1장. 붕괴와 탄생
01 자율주행의 조건: 운전대를 놓고, 나침반을 들다
02 성장의 배신: 인력이 늘면 이익은 줄어든다
03 완벽의 함정: 계획하다 망한다
04 규모의 종말: 작은 조직이 빠르게 움직인다
05 표준의 몰락: 이익은 개인화에서 나온다
06 자산의 역습: 고정비는 죄악이다

2장. 현장의 재설계
07 마케팅: 노출 말고 학습을 사라
08 제품 개발: AI 병렬 구조의 힘
09 기술 개발: 개발자 구인난은 없다
10 영업: 인맥이 아니라 데이터
11 고객 서비스: 24시간, 0원의 비밀
12 재무와 회계: 마감하지 말고 결정하라

3장. 다시 세우는 조직의 뼈대
13 기획과 전략: 분석하지 말고 실험하라
14 무중력 성장: 자본 없이 이긴다
15 조직 구조: 부서로 짜지 말고 미션으로 짜라
16 운영: 감시 대신 결과로 말한다
17 인사관리: 사람을 뽑지 말고 설계를 하라
18 마찰력 제로: 회의는 비용이다

4장. 자율의 조건: 신뢰, 기준, 질문
19 운전대를 놓은 다음: 구조 위의 사람
20 실패의 설계: 신뢰를 구축하는 실패 시스템
21 자율의 구조: 기준을 두고 개인을 키우다
22 AI 네이티브와의 동거: 막지도, 풀지도 마라
23 경영자의 진짜 일: AI 시대를 헤쳐 나가는 질문과 책임

에필로그
부록 1 월요일 아침, 여기서부터
부록 2 일의 미래를 바꿔줄 AI 도구 리스트
부록 3 자율주행경영을 위한 프롬프트 가이드북

참고 문헌

[본 문]

자율주행경영의 첫걸음은 새 도구를 사는 일이 아니다. 무엇을 작업으로 쪼개고, 그중 무엇을 시스템에 넘기고, 무엇을 사람에게 남길지를 정하는 일이다. 순서가 중요하다. 구조를 손보지 않은 채 도구만 얹으면, 업무 흐름만 망가진 채 빠르게 돌아갈 뿐이다. 도입보다 설계가 먼저다.
산업혁명, 인터넷혁명에 이은 또 한 번의 변곡점에서 누가 어떤 방향을 잡느냐가 다음 10년의 흐름을 결정한다. 이 책이 다루는 것은 그 변곡점의 가장 작은 단위, 한 회사의 운영이다. 한 회사의 선택이 모이면 한 산업의 결이 되고, 그 결들이 모이면 한 세대의 풍경이 된다. - 〈프롤로그〉 중에서

AI가 한 일은 경영을 사람 아래의 영역으로 끌어내린 것이다. 모든 직무는 작업으로 쪼개지고, 모든 작업은 다시 세 겹으로 갈라진다. 규칙대로 반복되는 데이터 작업, 상황을 따져 결정하는 판단 작업, 사람과 사람 사이를 잇는 관계 작업(17장에서 자세히 다룬다). 예전에는 세 겹이 한 사람 안에 굳어 있어 떼어낼 수 없었다. 지금은 반복 작업을 시스템으로 흘려보내고 판단·관계 작업만 사람에게 남기는 일이 가능하다. 사람은 더 이상 경영의 최소 단위가 아니다. 작업이 최소 단위다. - 〈1장 붕괴와 탄생〉 중에서

우리 회사의 재무 담당자가 AI 도구를 도입한 후 역할이 바뀌었다. 예전에는 전표 입력과 결산에 시간의 90%를 썼다. AI 도입 후에는 같은 일에 20%만 쓴다. 나머지 80%로 무엇을 할까. 매달 경영진에게 ‘재무 인사이트 보고서’를 제출한다. “지난달 마케팅 ROI가 떨어졌습니다. A 채널은 효과가 있지만 B 채널은 없어요. B 채널 예산을 줄이고 A 채널로 옮기면 어떨까요?” 이런 제안을 한다. 예전에는 불가능했다. 숫자를 정리하느라 분석할 시간이 없었기 때문이다. 전표·영수증 정리, 데이터 입력, 월말 결산에 쏠려 있던 시간이 크게 줄고, 재무 분석과 의사결정 지원이 그 자리를 대신했다. 고부가가치 업무 비중이 10%대에서 대부분으로 올라온 셈이다. 같은 급여로 훨씬 가치 있는 일을 맡게 됐다. - 〈2장 현장의 재설계〉 중에서

경쟁사가 돈으로 시장을 덮을 때, 같은 방식으로 싸우면 진다. 더 많은 돈을 가진 쪽이 이기기 때문이다. 반대로 싸움의 규칙을 바꾸면 다른 방향으로 승산이 생긴다.
구조가 가벼워지면 싸움의 규칙도 달라진다. 전환의 기준은 명확하다. 같은 시장에서 같은 매출을 만들 때, 누가 더 적은 고정비로 굴리는가. 누가 더 짧은 주기로 실험하는가. 누가 더 빨리 방향을 바꾸는가. 이 질문에서 이기는 회사가 시장을 가져간다. - 〈3장 다시 세우는 조직의 뼈대〉 중에서

경영자의 역할은 ‘결정하는 사람’에서 ‘질문하는 사람으로 바뀌어야 한다. 여기서 결정은 데이터와 시스템이 도울 수 있지만 질문은 사람만이 할 수 있다. 이제 경영자는 결정을 내리는 대신 질문을 던지고, 답을 제시하는 대신 기준을 세운다. 실무를 확인하는 대신 방향을 점검하고, 문제를 해결하는 대신 문제를 정의한다. ‘이 방향이 맞는가’ ‘성공 기준은 무엇인가’ ‘목표에 가까워지고 있나’ ‘진짜 문제가 무엇인가’ 같은 질문이 일상이 된다. - 〈4장 자율의 기준: 신뢰, 기준, 질문〉 중에서

AI는 도구다. 도구가 회사를 살리지는 않는다. 도구를 쓰는 방식이 회사를 살리는 것이다. 그 결정의 무게는 여전히 사람의 몫이다. 다만 그 결정을 실행하는 과정에서 반복과 낭비를 시스템이 가져가면 경영자는 더 중요한 결정에 집중할 수 있다. 앞으로 경영의 현장이 어떻게 흘러갈지 다 안다고는 할 수 없지만, 하나는 안다. 지금 이 방식이 우리 회사에서는 효과적으로 작동하고 있다는 것이다. 그리고 집에 일찍 가는 날이 늘었다. 이 책을 읽은 사람들이 어떤 선택을 할지는 모르겠다. 다만 선택하지 않는 것도 선택이라는 점은 기억해 두면 좋겠다. - 〈에필로그〉 중에서