다시 쓰는 나의 이력서 - 경계인의 시선으로 기록한 일본 종합상사 30년 분투기

34년 차 종합상사맨이 최전선에서 목격한

일본 기업 부활의 비밀

 

“글로벌 자금은 왜 다시 일본으로 향하는가?”

 

“저자의 치열한 삶의 궤적 속에는

일본 기업의 조직 문화와 위기 극복의 비결이 고스란히 담겨 있다!”

-임정욱 스타트업얼라이언스 공동 대표

 

무용론을 떨쳐내고 연간 순이익 기준 상위 30위권을 휩쓰는 강력한 기업군으로 부활한 일본 종합상사. 워런 버핏의 대규모 투자로 전 세계적 주목을 받은 이들은 어떻게 사업 모델을 다각화하고 체질을 근본적으로 바꾸었을까?

 

5대 종합상사 중 하나인 마루베니 본사에서 34년간 세계를 무대로 활약해 온 한국인이 위기를 넘어 사업 체질 개선에 성공한 일본 기업의 속사정을 내부자의 시선으로 해부한다. 인생의 절반은 서울에서, 나머지 절반은 도쿄에서 살아온 저자는 일본 경제를 강타한 장기 불황의 원인은 무엇이고, 기업은 어떻게 새로운 성장 모델을 구축해 갔으며, 기존 질서가 무너진 일본 사회는 어떤 변화를 모색했는지 입체적으로 분석한다. 나아가 일본 기업 고유의 비즈니스 룰과 조직 문화를 이해하고 실질적 협력을 이끌어내는 현장감 넘치는 가이드를 제시한다.

 

일본 기업의 체질 개선과 재도약 과정을 담은 이 책은 현장을 누빈 경제인에게는 깊은 공감과 통찰을 주고, 글로벌 무대를 꿈꾸는 청년에게는 시행착오를 줄여줄 이정표가 될 것이다.

[목 차]

추천의 말

프롤로그. 버핏은 왜 일본 주식을 샀을까

 

PART 1. 무대 뒤의 상사맨들

-신용의 제국에서 배운 조직과 일의 감각

 

1. 사농공상사의 역설-상사맨은 장수하지 못한다

2. 호렌소(報連相)라는 생존 법칙-지역별 기질 차이까지 간파하다

3. 잔가지를 쳐내는 뺄셈의 리더십-하늘에 운을 맡기다

4. 신용의 무게-명함 한 장으로 밥값을 치르는 사회

5. 공기를 읽는 법-지구 반대편의 비즈니스 문법

현장 스케치. 출근길의 독가스와 영구 미제의 암살극

 

PART 2. 거대한 벽 앞에서

-디지털 대전환과 위기관리의 기술

 

6. 인터넷 혁명의 현실-신문 1면을 장식한 뼈아픈 실패

7. 갈라파고스 증후군-룰을 설계하지 못한 자의 비애

8. 매뉴얼이 멈춘 날-재난이 발가벗긴 기득권의 민낯

9. 버블이 가른 거인들의 명암-신화가 끝난 곳에서 시작된 진화

10. 돌연변이의 탄생-섬나라를 뒤흔든 두 승부사의 릴레이

현장 스케치. 총리는 왜 도서관으로 향했나

 

PART 3. 소리 없는 지각 변동

-다시 시계태엽을 감는 사람들

 

11. 시대의 저항자들-경계선에서 바라본 두 개의 조국

12. 잃어버린 30년의 서막-1985년 뉴욕의 축배에 담긴 저주

13. 진짜 상인의 길-주가 58엔의 사망 선고

14. DNA의 재구성-자본의 포식자가 된 종합상사

15. 일본 기업의 두 얼굴-우유부단하거나 무모하거나

현장 스케치. 다시 쓰는 나의 이력서

 

PART 4. 국경 밖에서 찾은 돌파구

-싱가포르, 호주, 그리고 한국의 시선

 

16. 싱가포르와 일본-설계된 효율 vs. 누적된 질서

17. 호주와 일본-자율의 방임 vs. 통제의 설계

18. 한국과 일본-역동적 돌파 vs. 정적인 완성

현장 스케치. 2억 엔이 없으면 은퇴 못 한다고?

 

에필로그. 가난한 선진국 일본의 생존법

도판 출처

[본 문]

내가 첫발을 내디딘 마루베니 도쿄 본사 화학품 부문은 철저한 도제식 직무 교육 시스템을 도입하고 있었다. 전담 사수가 신입사원과 한 몸처럼 움직이며 업무의 모든 것을 전수하는 밀착형 현장훈련(OJT) 방식이었다. 1990년대 취업 준비생 사이 인기 직종이던 종합상사는 좁은 문을 통과한 우수한 학생들이 입사했다. 채용 과정은 입사 희망자가 대학 선배를 찾아가는, 이른바 OB(선배) 방문에서부터 시작됐다. 선배의 추천이 곧 입사를 위한 1차 검증 단계이자 실질적 관문이었다. 자연스럽게 신입사원의 출신 성분은 특정 명문대로 편중될 수밖에 없었다. 이러한 학연 기반 채용 방식은 입사 전부터 선후배 사이에 떼려야 뗄 수 없는 강력한 수직적인 유대 관계를 형성하는 토대가 됐다.

ㅡ p.27-28

 

교토인들은 결코 직설적으로 감정을 드러내지 않는다. 불만이 있더라도 겉으로는 정중한 칭찬으로 포장하되, 그 속에 예리한 독설을 숨기는 고도의 화법을 구사한다. 가령 “따님 피아노 솜씨가 참 훌륭하네요”는 시끄러우니 자제해달라는 경고일 수 있다. “시계가 참 멋지십니다”는 이제 그만 돌아가달라는 정중한 신호일 수 있다. 속내를 완벽하게 감춘 이 우회적 화법 탓에, 일본인들조차 교토 사람은 상대하기 어렵다고 혀를 내두르곤 한다. 단순히 지리적 경계를 넘어 지역별 기질 차이를 독해하는 능력은 복잡한 시장 함수를 푸는 것만큼이나 상사맨에게 필수적인 자질이었다. 도쿄의 관료적 논리, 오사카의 상업적 실리, 교토의 은유적 묘리를 모두 파악하고 조율할 수 있을 때, 비로소 사농공상의 밑바닥 잡상인을 넘어 비즈니스 세계를 호령하는 진정한 무사로서 인정받을 수 있었다.

ㅡ p.42-43

 

이토록 견고한 신용 사회는 역설적으로 그 안에 속하지 못한 이들에겐 차가운 성벽이 된다. 화재나 장례를 제외한 일상의 8할(八分)을 철저히 외면하는 전통적인 마을(村)의 집단 따돌림으로, 생계와 관계망을 한꺼번에 끊고 타지로 이주하여 정착하는 일마저 어렵게 만드는 ‘무라하치부(村八分)’가 대표적인 예다. 에도 시대 마을 공동체에서 행하던 관습인 무라하치부는 일본 사회의 배타성을 적나라하게 보여준다. 견고한 신용 체계의 혜택은 오직 인정받은 내부인에게만 허락된다. 외부인이 그 틈을 비집고 들어가기란 여간 어려운 일이 아니다. 일본에서 공동체의 신뢰를 잃는다는 건 사회적 생명을 잃는다는 뜻이나 다름없다. 이 보이지 않는 장벽은 비즈니스에서도 고스란히 적용된다.

ㅡ p.55-56

 

전날 총리가 저녁 메뉴로 무엇을 선택했는지까지 전 국민이 훤히 들여다볼 수 있지만, 그렇다고 총리의 모든 움직임이 공개되는 것은 아니다. 총리 공저의 경우 기자가 대기하는 정문이 아닌 뒷문을 이용해 출입하면 공식 일정에 기록되지 않는다는 맹점이 존재한다. 많은 총리가 중요한 일정에 참석할 때는 뒷문으로 이동하는 경우가 잦았다. 앞에서는 분 단위로 모든 정보를 공개하지만, 뒤에서는 은밀한 밀담이 오가는 이러한 이중성이야말로 일본 특유의 밀실 정치를 상징적으로 보여준다.

ㅡ p.129-130

 

기업의 주인이 누구냐는 오래된 논쟁이 있다. 이 질문을 종합상사에 대입해 보면, 각 기업이 가진 고유의 색깔과 지향점이 선명하게 드러난다. 지극히 개인적인 견해이지만, 기업이 주주의 것이라고 믿는다면 미쓰비시상사가, 경영자의 것이라고 생각한다면 이토추상사가, 그리고 직원의 것이라고 여긴다면 마루베니가 가장 이상적인 기업 모델에 가깝다. 실제로 5대 종합상사 중 미쓰비시상사는 주주 환원에 가장 적극적이다. 2025년 4월, 시장을 놀라게 한 1조 엔 규모의 자사주 매입 계획은 주주 가치 제고를 최우선 순위에 두는 경영 원칙을 단적으로 보여준다. 마루베니의 경우 비록 업계 순위는 4위에 그치지만, 경쟁사들보다 자유롭고 유연한 조직 문화를 자랑한다. 마루베니 사람들의 가슴속에는 살벌한 숫자로는 설명되지 않는 사람 냄새 나는 직장이라는 자부심이 여전히 자리하고 있다. 이토추상사는 CEO가 전문 경영인임에도 오너에 버금가는 강력한 리더십을 선보인다.

ㅡ p.152

 

비즈니스 패러다임의 전환을 향한 노력은 미쓰비시상사만의 일이 아니다. 마루베니 역시 ‘전략형 플랫폼 사업’이라는 투자 프레임워크를 도입했다. 마루베니의 투자 결정은 세 가지 질문에서 출발했다. 첫째, 시장 자체가 구조적으로 팽창하는 ‘성장 영역’인가. 둘째, 기존 사업과 결합해 시너지를 내는 ‘확장성’을 지녔는가. 셋째, 단순한 거래 중개를 넘어 독자적인 ‘부가가치’를 지속적으로 창출할 수 있는가. 이 세 가지 기준은 모든 사업에 예외 없이 적용됐다. 마루베니는 성장성과 확장성, 부가가치 중 어느 한 축이라도 흔들린다면 가차 없이 투자 검토 대상에서 제외했다. 당장 눈앞에 달콤한 단기 수익이 예상되더라도, 이 기준을 통과하지 못하는 안건은 결국 장기적인 수익 창출과 지속 가능한 성장을 담보할 수 없다고 판단했다.

ㅡ p.160-161

 

일본식 정서에 길든 고연령층 현지 직원들은 ‘정년 없음’과 ‘급여 삭감 불가’라는 강력한 호주 노동법을 방패 삼아 안전한 참호 속에 몸을 웅크리곤 한다. 큰 과실 없이 지시만 잘 따르면, 실적이 다소 부진해도 해고당할 일은 없다고 믿기 때문이다. 반면 호주식 사고방식이 지배하는 저연령층 직원들은 이 무기력한 안전지대를 바라보며 깊은 답답함을 토로한다. 오랜 헌신에 대한 예우라는 동양적 가치와 명확한 성과 보상이라는 서구적 합리성, 이 깊은 간극을 메우는 것은 고차방정식을 푸는 것만큼이나 지난한 일이다.

ㅡ p.207-208