절반을 깨우는 시간 - 조직의 성과를 바꾸는 여성인재 용인술

“AI 시대, 당신의 조직은 절반만 뛰고 있지 않습니까?”

 

남성에게는 조직 생존을 위한 해법을,

여성에게는 성장 전략을 일깨우는 리더십 레슨

기업 CEO와 임원, 리더들이 꼭 읽어야 할 경영 전략서

 

이 책은 여성의 사회생활을 개인의 적응이나 생존 문제로만 바라보지 않고, 여성 인재를 제대로 활용하지 못하는 조직의 구조적 한계와 시스템 문제 등으로 확장해 고민해볼 수 있도록 하는 리더십 경영 전략서다. LG그룹 최초의 여성 임원이자 한국 최초의 여성 CEO였으며 현재는 기업의 리더십 코칭 전문가로 활동하고 있는 윤여순 저자는 한국의 여성들이 세계 최고 수준의 교육을 받았음에도 조직의 상층부로 갈수록 급격히 사라지는 현실을 지적하며, 이것이 단순한 성평등의 문제가 아니라 기업과 국가의 경쟁력 손실이 될 수 있다고 말한다.

 

AI 시대, 저출생, ESG 등 수많은 변화 가운데 장기적인 관점에서 여성 인재들과 함께 상생하는 조직을 고민하고 있을 기업의 리더들에게 여성을 보호하거나 배려해야 할 대상으로 보지 말고 성별과 관계없이 능력 있는 인재로 바라보고, 조직 차원에서 도전과 실패의 기회를 동등하게 제공할 것을 주문한다. 동시에 여성들에게는 주어진 일을 잘하는 실무자에만 머물지 말고, 전략적 사고, 조직적 관점, 커뮤니케이션, 네트워크, 정치적 감각, 코칭 리더십과 연대를 갖춰 영향력 있는 리더로 성장할 것을 제안한다.

 

지금 이 순간이야말로 조직이 가진 자원의 절반을 다시금 돌아봐야 하는 시간이다. 인구의 절반, 인재의 절반인 여성을 리더로 육성할 수 있는 조직, 궁극적으로 남성과 여성이 서로의 강점을 활용해 더욱 발전하는 조직을 만들어가는 것이야말로 글로벌 경쟁력에서 살아남을 수 있는 생존 전략이자 해법이 될 것이다.

[목 차]

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프롤로그 50년 만에 깨달은 그 선생님의 위대함

 

서문 우리에게 여성 인재가 필요한 이유

 

1장. 시대가 던지는 새로운 질문

지금, 왜 여성인가

인재의 절반을 놓칠 것인가

여성에 대한 관점을 바꾸면 새로운 가능성이 열린다

한국 기업은 여성을 쓸 준비가 되어 있는가

 

2장 현장에 만연한 편견들

현장에서는 무슨 일이 벌어지고 있는가

편견 1: 여성은 감정적이다?

편견 2: 여성은 리더십이 부족하다?

편견 3: 여성은 야망이 없다?

 

3장 여성 인재를 키우기 위한 리더의 병법

여성을 ‘성별’이 아닌 ‘인재’로 보라

인재의 절반을 활용하는 리더는 무엇이 다른가

여성을 리더로 성장시켜라

여성 리더는 어떻게 만들어지는가

여성의 강점을 조직의 경쟁력으로 만들어라

여성의 강점은 어떤 무기가 되는가

여성 인재를 끌어당기는 조직 문화를 만들어라

여성이 떠나지 않는 조직은 무엇이 다른가

 

4장 여성이 리더로 성장하는 비법

존재감을 갖고 스스로 주인이 되어라

일을 전략적으로 성과가 보이게 하라

조직 관점의 관계를 설계하라

정치적 감각을 키워라

사람 중심 리더십을 장착하라

롤모델을 찾고, 롤모델이 되고, 연대하라

 

5장 함께 이기고 살아남는 조직

다양성이 경쟁력이다

제도를 넘어 문화로

남성과 여성이 함께 만드는 미래

다음 세대를 위한 유산

 

에필로그 함께 성장하며, 함께 나아가자

[본 문]

AI 시대로의 급격하고 거대한 변화는 자연스럽게 다양성의 시대적 요구와 맞물려 있다. 예측 불가능성 앞에서 흔들리지 않는 균형 감각, 낯선 문제 앞에서 다른 각도로 접근하는 유연함, 서로 다른 경험을 가진 사람들이 부딪히며 만들어내는 뜻밖의 답. 기계가 표준화된 답을 점점 더 빠르게 내놓을수록, 조직에 남는 진짜 경쟁력은 역설적으로 ‘다르게 보는 눈’이다. 같은 자료를 보고도 다른 위험을 감지하고, 같은 고객을 두고도 다른 요구를 읽어내는 감각은 서로 다른 시선이 부딪힐 때 비로소 만들어진다. 이 시대가 요구하는 능력들은 공교롭게도, 그동안 조직의 의사 결정 테이블에서 충분히 목소리를 내지 못했던 여성들이 오랫동안 쌓아온 역량과 정확히 맞닿아 있다. 지금까지 조직의 결정 테이블에 충분히 서지 못했던 여성의 시선이 더해져야 하는 이유가 바로 여기에 있다.
ㅡ p. 31~32

 

채용 면접장에서 여성 지원자들이 더 철저하게 준비해온다는 것은 이미 여러 리더가 느꼈을 공통된 경험이다. 그럼에도 조직은 여전히 여성을 ‘성별’이라는 필터로 먼저 바라본다. 가능성이 검증되기도 전에 걸러진다. 이제는 관점을 바꿔서 ‘여성을 얼마나 채용해야 하는가?’가 아닌 ‘우리 조직은 최고의 인재를 성별과 무관하게 확보하고 있는가?’를, ‘왜 여성 관리자가 적은가?’가 아닌 ‘우리 조직의 어떤 시스템이 인재의 절반을 배제하고 있는가?’를 질문해야 한다. 이것이 변화의 시작이다.
ㅡ p. 88

 

여성을 인재로 보라는 말은 특별 대우를 의미하지 않는다. 오히려 가장 기본적인 원칙으로 돌아가라는 요구다. 능력 있는 사람에게 기회를 주고, 결과로 평가하며, 실패할 권리까지 동등하게 허용하는 것. 그 단순한 원칙이 작동할 때 조직은 비로소 절반의 인재 풀을 온전히 활용하기 시작한다. 그리고 그때서야 조직은 말이 아니라 구조로 공정을 증명하게 된다. 여성 인재는 이미 높은 준비도와 역량을 갖고 있으며, 기회만 주어진다면 조직의 핵심 리더로 성장할 충분한 잠재력을 가지고 있다. 조직이 해야 할 일은 주어지지 않은 기회 속에서 여성의 역량을 평가하는 것이 아니라 그 역량이 발현될 수 있는 구조를 설계하는 것이다.
ㅡ p. 123~124

 

아무리 뛰어난 리더 한 명이 여성을 인재로 보고 키우려 해도, 조직 전체를 감싸는 문화의 공기가 탁하다면 인재는 결국 떠난다. 여성 인재를 끌어당기는 문화는 거창한 정책이나 복지 제도가 아니다. 일한 사람이 인정받고, 정보가 투명하게 흐르며, 성별이 아니라 기여로 평가받는 구조. 그러한 공기를 만드는 것이 리더의 일이다. ‘당신의 조직은 여성들이 자신의 커리어를 걸고 승부를 보기에 충분히 매력적인가?’ ‘당신이 만드는 문화의 공기가 여성 인재들의 폐부에 활력을 불어넣고 있는가?’ 이 질문에 당당히 답할 수 있을 때 비로소 인류 지혜의 나머지 절반을 소유한, 진정으로 승리하는 조직이 될 것이다.
ㅡ p. 202

 

예전의 여성 인재들은 조직의 룰과 관습에 순응하며 적응하려고 애써왔다. 그러나 지금의 여성 인재는 그렇게 일하지 않는다. 이제 그들은 회사에게 묻는다. ‘내가 여기에서 성장할 수 있는가? 이 조직은 나를 여성이 아닌 인재로 대하는가?’ 이는 오늘날 MZ 세대 여성 인재들이 조직을 바라보는 기준을 명확하게 말해준다. 여성들은 이제 회사에 남기 위해 희생하지 않는다. 그들은 회사가 나를 위해 어떻게 움직이는지 보고 떠나거나 남는다. 이 변화는 조직에게 강력한 메시지를 던진다. “여성 인재를 잃는 것은 우수한 인재 풀의 절반을 잃는 일입니다.”
ㅡ p. 230

 

“제가 존경할 만한 여성 리더를 찾기 어려워요.” 이런 하소연을 자주 듣는다. 여성 리더가 절대적으로 적은 현실에서 완벽한 롤모델을 찾기는 쉽지 않다. 하지만 롤모델은 한 명일 필요가 없다. 다양한 사람에게서 다양한 것을 배울 수 있다. 전략적 사고는 A에게서, 커뮤니케이션 스킬은 B에게서, 워라밸 관리는 C에게서, 위기 대응은 D에게서 배우면 된다. 여성 리더여서 롤모델을 반드시 여성으로 찾을 필요는 없다. 남성뿐인 임원 회의에서 유일한 여성 임원인 자신이 어떻게 받아들여지는지 훨씬 더 솔직하고 객관적인 피드백을 남성 롤모델로부터 들을 수도 있다. 중요한 것은 ‘누구에게서 무엇을 배울 것인가’를 의도적으로 선택하는 것이다.
ㅡ p. 296

 

남성 리더들에게 말하고 싶다. 당신의 딸이 사회에 나갔을 때 어떤 대우를 받기를 원하는가? 그 대우를 지금 당신의 여성 구성원에게 하고 있는가? ‘내 딸들이 앞으로 가야 할 길이라고 생각해’ 유능한 여성 팀원을 지켜줬던 팀장처럼 모든 남성 리더가 그런 마음으로 여성 인재를 대한다면, 세상은 훨씬 빨리 바뀔 것이다.

여성 리더들에게도 말하고 싶다. 우리가 겪는 어려움을 다음 세대도 똑같이 겪게 하지 말자. 우리가 뚫은 문을 활짝 열어두자. 뒤따라오는 후배들에게 손을 내밀자. ‘나는 혼자 해냈으니 너도 혼자 해봐’가 아니라 ‘나는 이렇게 했고, 이런 함정이 있었어. 너는 더 쉽게 갈 수 있도록 도울게’라고 말하자. 그것이 연대이고, 그것이 유산이다.
ㅡ p. 311~312